クーパン 2026年 第2四半期 決算説明会

ありがとうございます、オペレーター。皆さま、Coupangの2026年第2四半期決算説明会にご参加いただき、ありがとうございます。本日は、創業者兼CEOのBom KimとCFOのGaurav Anandが同席しています。皆さまからのご質問への回答を含む以下の説明は、本日時点における経営陣の見解のみを反映しています。法律で義務付けられる場合を除き、この情報を更新または修正する義務を負いません。本日の説明には、将来の財務および業績に関する記述を含む、一定の将来予想に関する記述が含まれる場合があります。実際の結果は大幅に異なる可能性があります。当社の財務結果に影響を及ぼす可能性のある要因についての詳細は、本日のプレスリリース、および直近の年次報告書（Form 10-K）ならびにその後の提出書類を含むSECへの提出書類に記載されています。

本日の電話会議で2026年第2四半期の業績をお伝えするにあたり、特に断りのない限り、前期との比較は前年同期比で行います。GAAPおよび非GAAPの財務指標を併せて提示する場合もあります。これらの非GAAP指標に関する追加開示（最も比較可能なGAAP指標との調整表を含む）は、決算発表資料、本ウェブキャストに添付のスライド、および当社の投資家向け広報ウェブサイトに掲載されているSEC提出書類に記載されています。それでは、Bomに引き継ぎます。

本日はご参加いただき、ありがとうございます。連結売上高は、為替変動の影響を除いて前年同期比10%増加しました。これは第1四半期の成長率を上回り、当社が示したガイダンスに沿った水準です。調整後EBITDAマージンもガイダンスの範囲内となりました。まず、プロダクトコマースの売上高成長率は、為替変動の影響を除いて前年同期比8%に上昇しました。この数字の背景にある顧客の行動について少し説明します。公表された成長率には、異なる動きを見せる顧客層が混在しているためです。顧客支出の大部分は、当社から離れませんでした。この顧客層の支出額は当社史上最高水準にあり、昨年のデータインシデント前と同様のペースで積み上がっています。離れた支出は全体の一部にとどまり、その大半はすでに戻っています。こうした顧客の中には、数カ月間離れていたため、別のところに定着するほどの期間があった人もいます。

こうした顧客は戻ってきただけでなく、以前の支出水準を完全に回復し、その後はそれを上回っています。支出額は以前と同様の高いペースで伸び続けています。戻ってきた顧客は、戻っていない顧客よりも平均支出額が多かったため、顧客数で見るよりも、支出額で見る方が状況は一層明確です。インシデントによって影響を受けた支出の大部分は戻り、以前と同じように成長しています。それに加えて、新規顧客も引き続き増えています。例えば、WOW会員の総数は、現在、インシデント前の水準を上回っています。新規会員は、常にそうであるように、支出曲線の初期段階から始まるため、記録的な会員数の増加は売上高に時間差を伴って反映されます。それ以前のすべての顧客コホートはその曲線を上ってきました。新規コホートも同様になると見込んでいます。

インシデント中に離れ、まだ戻っていない顧客だけを除いた全顧客の支出額は、前年同期比で約16%増加しています。これは、インシデント前の昨年第2四半期にプロダクトコマースが達成した支出成長率に近い水準です。支出の伸びは売上高の伸びを上回っていますが、16%と公表した売上高成長率8%との差は、主にまだ戻っていない顧客コホートの支出が欠けていることによるものです。こうした顧客を取り戻すため、地道に取り組み続けます。影響を受けた期間との比較が一巡した後は、まだ戻っていない顧客コホートが前年同期比の比較対象から外れるため、プロダクトコマース全体の支出成長率は、基盤となる顧客層の成長率を反映すると予想しています。マージンについては、引き続き混乱の影響に対処しています。予測される需要曲線に基づいて設備能力と固定費を計画しており、そうした能力の多くは準備に長い時間を要します。

売上高が一時的に計画を下回っているため、現在、これらの費用が売上高に占める割合は高くなっています。費用を大幅に削減することもできますが、そうしないことを選びました。長期的に正しい判断は、能力を活用できるまで成長し、常に最優先としてきた顧客体験を支えることだからです。また、今年はサプライチェーンにおける数量ベースの大きなコスト削減効果を得られていませんが、来年には回復すると見込んでいます。顧客を再獲得するため、マーケティング支出も意図的に増やしました。影響を受けた期間との比較が一巡した後、来年にはこれを削減する予定です。当社は、設備稼働率と数量に応じた経済性を精密に管理して事業を運営しています。この管理によって、通常時にはマージンを拡大しながら2桁成長を実現できます。そのため、突発的なショックは、他社よりも当社の数値に顕著に表れることがあります。

混乱の影響をより明確に表すのと同じ規律が、その影響を反転させる力にもなります。こうした状況は、以前にも経験しています。新型コロナウイルス感染症の流行後、需要曲線が急変してマージンが圧迫されましたが、当社は通常の水準に戻しました。今年の回復は一直線には進みません。祝日の時期や季節的なコストのパターンが、四半期ごとに公表される改善幅に影響します。こうした要因が下半期にどう影響するかは、Gauravから説明します。当社が目指す回復の道筋は来年まで続きます。来年、影響を受けた期間との比較が一巡した後、プロダクトコマースが以前に達成していた成長とマージンの構造に戻るべく、取り組みを進める見込みです。また、当社が注意深く追跡しているいくつかの動向と、目の前に広がる大きな機会についてもお話しします。

当社の各顧客コホートは、昨年を含め、毎年当社での支出を増やし続けています。最も古い顧客コホート、つまり約15年前に獲得した顧客も、現在なお支出を増やしています。現在、その支出額は初年度のほぼ10倍に達し、さらに増え続けています。最も新しい顧客コホートは、同じ曲線の初期段階にありながら、すべてのコホートの中で最も速く成長しています。毎年、曲線の始点に新たな顧客コホートが加わる一方、それ以前のすべてのコホートは曲線を上り続けます。3つの動向、すなわち最も古い顧客コホートの支出が伸び続けること、その後に続くコホートの支出が曲線を上ってより高い水準に達すること、そして新たなコホートが加わることが、当社の成長を支えています。過去1年は当社にとって試練でしたが、この3つの動向はいずれも維持されました。顧客コホートの支出が増えるのは、支出の伸びが顧客の財布に占める当社のシェア拡大を意味するからです。

品揃えを広げるにつれて、価格、品揃え、スピードの間のトレードオフを解消した商品を、お客様がますます多く見つけられるようになります。Rocket Deliveryに商品を追加するたびに、お客様はより多くのお金と時間を節約できます。韓国の小売支出全体に占める当社のシェア、つまりウォレットシェアは、米国などの市場における海外同業他社の浸透度を下回っています。当社はこの水準を上限とは見ていません。浸透度は提供内容の強さに応じて決まるからです。解消したトレードオフの一つひとつによって、これまで取り込めなかった購入がオンラインに移ります。提供内容が改善するにつれて、対象となる小売市場のシェアも拡大します。マージンにも同じ考え方が当てはまります。長期的なマージン向上要因は、引き続き積み上がっています。自動化により、フルフィルメントおよび物流ネットワーク全体の生産性が引き続き向上しています。広告やFLCなど、マージンに寄与するサービスは、規模拡大のまだ初期段階にあります。

AIは、その両方の成長余地を広げます。当社はAIを乗数と捉えています。そしてAIが増幅させるのは、当社が15年かけて築いてきた資産群です。物理的なネットワーク、数十億件の注文をピッキング、梱包、配送する中で得た運用データ、そして数千万人のお客様との直接的な関係です。顧客体験にAIを活用すると、商品発見、パーソナライズ、サービスが改善します。業務にAIを活用すると、生産性が一段と高まり、サービス提供コストが下がります。マージンに寄与するサービスにAIを活用すると、それを利用する販売業者やブランドのリターンが高まり、対象となる市場機会そのものが拡大します。次に、新たな市場やカテゴリーで先ほど説明した手法を展開している、開発途上のサービスについてお話しします。

台湾では、独自のエンドツーエンドのフルフィルメントおよび物流ネットワークを構築し、引き続き拡大しています。現在、発送品の大部分を週7日、翌日に配達しており、当社の知る限り、台湾でこれを実現しているのは当社だけです。また、韓国で顧客体験を特徴づけるサービスとなった早朝配送を、台湾の最初の地域で展開し始めました。台湾ではゼロから始めたわけではないため、初回よりも速いペースで構築しています。台湾事業は、韓国での運営を通じて蓄積した10年以上にわたる技術とプロセスの革新を受け継いでいます。設計、システム、運営の手法を、一件一件の配送を通じて磨き上げてきました。韓国で物流事業を始めてから早朝配送を開始するまでには、4年かかりました。台湾ではわずか1年で実現しました。ネットワークが整った今、取り組みは、当社が最もよく知る投入要素である品揃えへと移ります。

現在、台湾の品揃えは、韓国のRocket Deliveryと比べるとごくわずかです。商品を一つ追加するたびに、お客様が時間とお金の両方を節約できる購入機会が増え、そうした購入の一つひとつを通じて、お客様の財布に占める当社のシェアが高まります。韓国の顧客コホートが15年を経ても成長を続けているのと同じ動きであり、台湾でもすでにその定着が見られます。台湾の初期の顧客コホートは顧客を維持しながら支出を増やしており、同じ経過年数で韓国の顧客コホートがたどった曲線を描いています。台湾は韓国と同じ複利的な成長曲線に乗っていますが、まだその初期段階にあります。これが拡大する過程で、念頭に置いていただきたい点が2つあります。第一に、四半期ごとの進捗は直線的にはなりません。適切なコスト構造で品揃えを構築するために、あるカテゴリーでいったん後退し、再構築することが必要になる場合があります。第二に、現在の採算性は事業構築の段階を反映しており、最終的な到達点を示すものではありません。

初期のサプライチェーンの非効率を解消し、取扱量がネットワーク内で拡大するにつれて、規模の経済が働き始めます。台湾の損益も、韓国がたどった道筋を追うと見込んでいます。韓国のEatsと日本のRocket Nowを含むオンデマンド配送サービスについてお話しします。これまで、サービスを開発する際のアプローチについてご説明してきました。長期的に大きなキャッシュフローを生み出す可能性が見込める分野には、規律ある形で初期投資を行います。顧客行動に初期の有望な兆候が現れるかを見極め、その成果によって機会の確かさが裏付けられた場合に限り、投資を拡大します。サービスが事業ポートフォリオから資金を受け取る段階を終え、ポートフォリオに資金を供給し始めたとき、そのサイクルは完了します。Eatsはその全過程をたどってきました。