サービスナウ BMO Capital Technology and Innovation Leaders Conference

皆さん、おはようございます。キース・バックマンです。少し開始が遅れていますが、ServiceNowをお迎えできてうれしく思います。ジョシュ、まずはご経歴についてご紹介いただき、ServiceNowのビジネスソリューションの中で、現在どの領域に注力されているのかをお話しいただけますか。

では、まずお話しいただきましょうか。

はい、もちろんです。まず、本日は遅れてしまい申し訳ありません。とはいえ、今日はニュースも少ない日ですからね。

はい。ServiceNowには10年間在籍しています。

当社のワークフロー事業の一つを担当しています。在籍期間の大半を、さまざまな事業の立ち上げに費やしてきました。それらを、当社ではワークフローと呼ぶ製品部門にまとめています。在籍期間の大半は、クリエイター・ワークフロー事業の成長に費やしてきました。この事業は数年前、ServiceNowで2番目に売上高が$1 billionを超えるワークフロー事業に成長しました。最近では、コア・ビジネス・ワークフロー、つまりバックオフィスに注力しています。人事事業を一定期間担当し、現在は財務、調達、法務、施設管理に集中的に取り組んでいます。ServiceNowでは、単一のコアプラットフォームを基盤に、さまざまなペルソナ向けの個別のアプリケーションやユースケースを構築するのが基本です。私が現在取り組んでいるのは、そうした新たなペルソナです。

なるほど。そうしたペルソナについて考えると、いわゆるフロントエンドがありますね。いわゆるバックエンド、つまり研究開発も担当されているのでしょうか。

研究開発の専任チームと、専任の市場投入チームもあるのでしょうか。

はい。実はServiceNowでは、私のようなワークフロー責任者、つまり各ワークフローを担当する私や数名のメンバーが、製品開発のリソースを直接管轄しています。一方、それ以外のServiceNowの組織はマトリックス型になっています。専任の営業チーム、マーケティングチーム、サービスチームがあり、私たちはそれらを横断するリーダーとして機能しています。このモデルを採用している理由は、特定の市場やペルソナに集中的に注力できるうえ、各チームが機能別の組織に属しながら、その分野で世界トップクラスの専門性を発揮できるからです。つまり、ServiceNowでの仕事は部門横断的ですが、実際の組織図を見ると、少し違った形になっています。

分かりました。では、今日お話ししたように、世界が変化し、AIが良いか悪いかは日によって変わるという話に移りましょう。どこに注力していますか。今後12カ月以上にわたる主な戦略的優先事項は何でしょうか。

そうですね。ビルに良い評価をしてもらうには、何をきちんとやり遂げる必要がありますか。

こうした購買部門への浸透を、さらに深めていく必要があります。つまり、特定のペルソナに直接販売することもあります。私は調達責任者や買掛金責任者、売掛金責任者など、財務部門のさまざまなペルソナに注力しています。そうした顧客に向けて市場投入する製品があります。私たちの取り組みの多くは、ServiceNow全体でより優れた統合ソリューションを生み出すことです。

分かりました。まず注力していることの一つは、EmployeeWorksと連携した取り組みです。

これは製品ラインです。昨年買収したMoveworksをServiceNowの他の製品と統合して開発した製品です。

EmployeeWorksは、すべての従業員が求める生産性を実現するためのものです。「給与の金額が間違っています。」「出張規定はどうなっていますか？」といった、さまざまな問い合わせに対応します。私の役割は、そうした機能を組み合わせた、より優れた統合ソリューションを構築することです。調達部門に依頼する際には、素晴らしい対話型の体験を提供したいと考えています。以前は、利用者がシステムにアクセスしてフォームに入力していましたが、必要な情報の半分も分からないまま、依頼が調達部門に送られ、その後メールで何度もやり取りが発生していました。新しい環境では、たとえば「チームのオフサイトミーティング用にスウェットシャツが30着必要ですか？」と問いかけます。「では、こちらが利用可能な3社のサプライヤーです。」