フォード・モーター ゴールドマン・サックス 2026年 Communacopia + Technology Conference

はい、ありがとうございます。ご参加いただいた皆さま、ありがとうございます。私はMark Delaneyです。Goldman SachsでFordを担当しています。今年もMike Aragonにお越しいただき、大変うれしく思います。彼は統合サービス部門の社長です。

ご参加ありがとうございます。—またお招きいただき、ありがとうございます。

ありがとうございます。ご存じの方も多いと思いますが、Fordは世界有数の自動車メーカーで、年間売上高は約1,900億ドルです。

Fordの自動車事業は3つのセグメントで報告されています。消費者向けの内燃機関車とハイブリッド車を扱うFord Blue、消費者向けEV製品事業のFord Model e、そしてパワートレインを問わず法人および政府機関の顧客にサービスを提供するFord Proです。Mikeは統合サービスの取り組みを率いていますので、まずはそこからお話を伺いたいと思います。Mike、この役職に就いて約1年になりますね。この間、ソフトウェアとデジタルサービスの戦略はどのように進化しましたか。また、戦略を形作るうえでどのようなことを学びましたか。

そうですね。Ford全体のデジタル製品について、考え方に大きな変化が2つあったと思います。1つ目は、個別製品の集合から、より相互につながったシステムへと移行したことです。私がFordに着任した当時、販売戦略や製品チームの構成は、各チームがそれぞれ特定の製品の市場投入に注力する形でした。BlueCruiseには専任チームがあり、FPI、つまりFord Pro Intelligenceにも専任チームがありました。当時はそれが理にかなっていました。これらの製品は明らかに互いに大きく異なっており、そこに大きな勢いをつけたいと考えていたからです。ただ、1年前にFordに来たとき、消費者向け製品の側から来た私が、成功の可能性を示すものとして特に期待を感じた点がいくつかありました。

その1つは、稼働中の顧客基盤が拡大していたことです。それは素晴らしいことでした。アプリの利用も日々大きく伸びていました。単純な機能だけでなく、お客様はアプリをますます日常的に使うようになっており、それは大きな強みです。車両の状態データを活用する力も大きく向上しており、そこから得た知見を生かして、お客様の体験を時間とともに改善できるようになっていました。これを一体的なシステムとして捉えなければ、お客様に提供できる価値をかなり取りこぼすと感じました。まずは、お客様にとってそれぞれの要素をつなぎ、製品が時間とともに良くなっていると感じられ、全体が一体のものとして感じられるようにすることです。

2つ目の変化は、Jim Farleyが掲げる「退屈な車を作らない」という方針に沿ったものです。私たちにとっては、退屈なデジタル製品も作らないということです。この点について私たちが取り入れた考え方は、お客様の行動や製品の使い方を見ることです。お客様がFordのエコシステムと関わる方法には、主に4つの柱があります。それはハードウェアとソフトウェアを一体で捉えるもので、「ビルド」「スリル」「アドベンチャー」「エレベート」です。平易な言葉で説明するため、具体例を挙げます。数カ月前、私は人里離れた場所にいました。アリゾナ州クォーツサイトでGembaを行っていました。お客様のもとへ行き、業務の進め方や当社サービスの利用方法を学ぶ活動です。F-150 RaptorやBroncoの愛好家の方々と一緒でした。話題は、ハードウェアやソフトウェアそのものではありませんでした。

話題になったのは、当社の地図アプリonXを使ってトレイルマップを作り、友人とつながり、トレイル上で起こり得る問題に印を付けることでした。また、話を聞いていた冒険を楽しむお客様にとって、人里離れた場所で特に重要となる通信接続についても話し合いました。さらに、Pro Power Onboardをどう活用し、現地に持ち込んだ機器すべてに電力を供給していたかという話もありました。私たちが目指しているのは、汎用的な製品ではありません。お客様がすでに愛用し、素晴らしいことを実現している車両の上にソフトウェア層を構築し、それら全体を一つのシステムとして感じられるようにすることです。

大変興味深いですね。この事業で繰り返し回るフライホイールについてお話しされました。

そうですね。Fordのフライホイールについて、あまりご存じない方にも分かるように、もう少し説明していただけますか。

そうですね。私たちのフライホイールは4つの要素で構成されています。規模の拡大、利用開始、エンゲージメント、収益化です。企業によって、フライホイールの定義はさまざまです。私たちにとっては、時間の経過とともに効果が積み重なっていく一連の行動を意味します。まずは規模の拡大です。コネクテッド機能を備え、お客様が日々利用している1,400万台という優れたハードウェア基盤を拡大していきます。BlueCruiseや通信接続などのデジタルソリューションを可能にする適切なデジタルハードウェアをそろえ、それを適切な時期に適切なお客様へ提供することが重要です。2つ目の要素は、利用開始です。

データから分かってきた重要な点の1つは、お客様が販売店にいる機会を生かしてサービスの利用を開始してもらい、アプリを使ってもらう必要があるということです。そのアプリは、ハードウェア、ソフトウェア、そして販売店を通じたサービスプラットフォームをつなぐための、当社にとってますます重要な経路になっています。お客様が優れたデジタル製品を利用できることを知り、実際に使うために必要な案内を提供することが大切です。早期の利用がエンゲージメントの大幅な向上につながることが分かっているからです。これがフライホイールの3つ目の要素であるエンゲージメントです。この点で私たちが掲げる方針は、なくてはならない体験を提供することです。時間の経過とともに、多くの機能をアップグレードしています。

OTAアップデートは、当社の取り組みや注力分野において、ますます重要になっています。お客様に製品を新鮮に感じてもらい、使い続けてもらいたいからです。私のチームは主に先行指標を重視しており、将来の先行指標としてエンゲージメントを見ているため、エンゲージメントに大きく注力しています。サブスクリプションだけに注目するのは、過去を振り返る指標を見るようなものです。サブスクリプションは収益を生み出すので、もちろん重要です。ただ、私たちの考え方は、先行指標に注力し、適切な先行指標を追えば、望んでいる収益やサブスクリプションといった成果につながるというものです。昨年少しお話ししたと思いますが、私はAmazonに少し在籍していました。

Twitchにいました。私たちはAmazonのエコシステムの重要な一部でした。この話を持ち出したのは、Amazonでは数学的な確実性をもって分かっていたことがあるからです。買い物客の購買が減り始め、2日配送だけを利用するようになると、その顧客はおそらく離脱するということです。一方で、買い物客がその特典を利用するだけでなく、子どものためにTwitchの特典でFortniteのアイテムを入手したり、Amazon Primeで映画を観たりしている場合は、顧客として定着しやすい傾向がありました。それに加えて、支出額も大幅に増えていました。顧客生涯価値（LTV）が上昇していたのです。まだ初期段階ですが、Fordでも同じような行動やパターンが見え始めています。