エーオン KBW保険カンファレンス2026

予定どおり進められるよう、先へ進みます。また、このセッションは非常に有益なものになると思います。AonのCEO、Greg Case氏をお迎えしたいと思います。まず、最も明白で差し迫った質問から始めると、USIです。これは明らかに大きなニュースでした。この取引の狙いと期待について、説明していただけますか。

もちろんです。喜んでお話しします、Meyerさん。まず、Aonをお招きいただいたことについて、あなたとKBWに心より感謝申し上げます。大変ありがたく思っています。本日の議論をとても楽しみにしています。USIについてです。USIを考える際には、何よりもまずAonと、ここ数年、特に過去3年間に当社が築いてきた基盤から始める必要があります。まず基盤となるアプローチから始め、「3x3プラン」と呼ぶものを理解してください。これは当社における構造的変革への大規模な投資であり、リスク資本と人的資本に関するものです。その意味が分からず、Aonに関心があるなら、詳しく調べて理解してください。これは構造的な変革、組織の変革です。つまり、商業リスクと再保険を一体化するのではなく、同じ場で議論するということです。

人材、健康、資産形成についても、同じ場で議論します。些細なことのように聞こえるかもしれませんが、些細なことではありません。顧客のもとを訪れ、統合リスクを理解していれば、異なる解決策を提示でき、異なる成果を実現できます。顧客もそれを理解しています。これは2002年と2003年に検討したことで、当社の構造を強化し、組織の足並みをそろえるために必要だと考えました。そうすることで、「3x3」のもう一つの柱、つまり3年間で3つの取り組みの一つであるデータ分析と、Aon Business Servicesでの取り組みを実現できるからです。分析を支える基盤、当社の分析ツールや能力、そしてAon Business Servicesのすべてを通じ、当社のチームが、リスク資本と人的資本の両面から、業界の誰もこれまで実現したことのない形でデータを結び付け、顧客に提供しています。

そのおかげで、さまざまな分野で受注を獲得し、大きな成果を上げることができました。データセンターは、その代表的な例の一つであり、そこで当社が実現してきたこともその一例です。顧客のもとを訪れ、実際に統合的な視点を示せば、顧客はこれまでとは異なる答えを得られます。時価総額が1兆ドル規模の企業は、事業をどう構築し、リスクをどう管理するかについて、異なる答えを得られます。その利害は非常に大きいのです。後ほどこの点について、少しお話しできればと思います。それがAonの強みです。それが基盤です。当社の見方では、直近4四半期のうち2四半期は、このアプローチを主に商業リスク、特に米国の商業リスク分野で適用しました。直近4四半期のうち2四半期で、Aonの米国商業リスク事業はオーガニック成長率が10％を超えました。市場環境が厳しかったとされる中で、オーガニック成長率が10％を超えたのです。

ですから、当社の見方では、大きく前進しています。それが当社の強みです。可能性という点では、現在の株価の何倍にも相当する価値があると当社は考えています。当社にとって重要な機会は2つありました。大きな機会が2つです。一つは米国のミドルマーケット、もう一つはE&S市場です。当社の見方では、プラットフォームをさらに前進させ、この2つの潜在的な機会に対応できれば、プラットフォームはさらに強固になります。つまり、強みをさらに強化することが狙いでした。米国のミドルマーケットについてです。Meyerさんもご存じのとおり、当社は20年にわたり、米国ミドルマーケットの企業や、EBITDAを積み上げてきた他社を見てきました。彼らは、ゼロコストの負債を利用してEBITDA倍率の裁定取引を行っていました。それが実現できるなら、なかなか魅力的な商売です。結局のところ、その状況はしばらく続きました。

当社はこの分野に積極的に参入しませんでした。より良いものを提供できないと考えていたからです。できることといえば、規模を大きくすることだけでした。Aon Business Servicesによって、より良いものを提供できるようになりました。Aon Business Servicesを通じて、Aonの同僚16,000人全員がミドルマーケットに投資し、単に規模を拡大するだけでなく、より良いものを実現できるようになりました。NFPは、それを実現するための最初の大きな一歩でした。当社が現在保有するAonのミドルマーケット資産とともに、大きく前進しました。Meyerさん、そこからおよそ2年4カ月が経ちました。目覚ましい成果です。具体的にはどういうことでしょうか。上位400人のプロデューサーによる新規事業は22％増加しています。つまり、上位400人のプロデューサーによる新規事業が文字どおり22％増加しました。顧客維持率については、500ベーシスポイント改善できる余地があると考えています。最初の2年間で200ベーシスポイント改善しました。プロデューサーの定着率は、取引前よりも現在のほうが高くなっています。なぜでしょうか。単に当社が人当たりのよい人たちだからというわけではありません。プロデューサーは顧客に対し、これまで以上に多くの情報や能力を提供できるようになっているのです。

それが当社の仮説でした。大企業向けの知見や商業分野の知見をミドルマーケットに持ち込めれば、より良いものを提供できます。そのうえで、規模も拡大できます。NFPを加えたこのプラットフォームは非常にうまく機能していますが、それでも当社は必要なだけの存在感を発揮できていませんでした。私のカウンターパートたちは、何度もこう言いました。「Gregさん、素晴らしい仕事ですね。本当に見事です。しかし、米国のミドルマーケットにとっては、あまり関係がありません」。だからこそ、USIとの取引に踏み切りました。USIによって、当社はプラットフォームを構築できる段階に到達します。これをUSI単体の話として捉えないでください。それが当社の賭けではありません。当社が賭けているのは、USIとNFP、そしてAonの資産を組み合わせることです。

それにより、売上高65億ドルのプラットフォームが実現します。これなら十分な存在感がありますし、より良いものにもなります。NFPで実証した情報や知見をUSIに持ち込むからです。当社は、これが優れた強固なプラットフォームになると考えています。繰り返しますが、Aonの統合戦略そのものではありません。それは冒頭で説明したとおりです。しかし、これは大きな活力があると当社が考える柱の一つです。USIを選んだのには、非常に明確な理由があります。USIは当社と同じように、過去15年間、自社をつなぎ合わせようと取り組んできたからです。彼らはその使命に向かって進み、そこから離れることはありません。彼らは、顧客との関係に応じて提供する情報や知見を届けるべきだと考えています。まず顧客との関係があり、それに知見を加える。それがまさに当社の考えです。これは、NFPを通じて当社が進めてきたことを補完します。Mike Sicardが統合プログラム、つまりプラットフォームを率います。Mike Sicardをご存じなら、USIで素晴らしい仕事をしてきたことはご存じでしょう。

彼は、その使命をより大きなプラットフォームで実現し、ミドルマーケットにより良いものを提供することに意欲を見せています。現在よりも優れたものをミドルマーケットに提供するということです。だからこそ、USIと、USIおよびMike Sicardとの機会に大きな期待を寄せていました。ここで話を終えても、十分満足できる内容です、Meyerさん。それだけでも十分でしょう。さらに、彼らはもう一つの分野にも投資しており、E&S分野で300件の委任契約を持っています。当社にとって、それは非常に独自性のあるメリットでした。具体例を一つ挙げて考えてみてください。大規模なデータセンターの建設を完了し、保険手配の機会が生じた場合、しばしばその上位10～15％は卸売市場、さらにE&S市場で手配されます。認可市場だけでは、保険引受能力が十分でないからです。この点については、いずれお話しします。

E&S市場に直接アクセスできれば、保険手配を完了できます。その機会は非常に現実的です。E&S分野では、ほかにも多くの機会に取り組めます。つまり、USIは統合的な視点をもたらします。プラットフォームを完成させるための基盤をもたらします。E&S市場に直接アクセスする能力を実際にもたらします。そうそう、もう一つあります。当社が説明したAon Business Servicesという仕組み、そして16,000人の同僚を支える中核となるものこそ、文字どおり当社の秘訣です。当社が10年間取り組んできたAIへの理解と活用は、何よりもまず情報や知見を起点としています。USIがもたらす110億ドルの保険料フローが加わることで、米国ミドルマーケットで当社が保有する情報や知見は大幅に増えます。つまり、プラットフォームは整った。E&Sも整った。データと情報も整った。Mike Sicardは指揮を執ることができ、その役割に意欲を見せています。

USI全体について、当社は非常に前向きに捉えていました。そして最後に、価格があります。理解していただきたいのは、当社にとっての価格は、米国ミドルマーケットで通常行ってきた取引とは大きく異なるということです。これは誰もがよく知る実績ある機会です。長々とした回答になってすみませんが、まずは全体像をお伝えしたかったのです。ここからご質問ください。これは実績のある、確かな機会です。1年後に売却すると決めたとします。1年間のEBITDAを算出し、さまざまな形で巧みに調整します。そのうえで売り手に、追加買収分として20％、30％、あるいは40％を上乗せすべきだと提案します。全員がそれに同意します。その価格でよいと皆が考え、納得して話を終えます。

私たちはそうしませんでした。すみません。そうはしませんでした。USIは本当に売却を考えていませんでした。同社はKKR傘下です。バランスシート上の投資機会は素晴らしいものでした。この件ではScott Nuttallと長い時間をかけて話し合いました。そのとおりです。ちなみに、最終的にデータルームはありませんでした。申し分のない案件ではありませんでした。私たちは実質的に話をいったん白紙に戻し、「どうお考えか聞かせてください」と伝えました。相手は考えを示してくれました。それは資料に示されています。金額は990強、およそそのあたりで、アドバックは基本的に一切認めませんでした。基本的には10％程度、わずかなものでした。その後、シナジーを積み上げました。個別の打ち合わせに参加すれば、ここにいる暫定CFOのNadin Viraniが素晴らしい仕事をしたことが分かるでしょう。

彼は何カ月にもわたってこの案件を率い、シナジー部分の全体設計を担いました。ちなみに、私たちにとって3億9,500万ドルはEBITDAシナジーです。ここでは売上高とコストの話をしているわけではありません。追跡しているのは純粋なEBITDAです。内訳についてはお話しします。私たちは非常に手応えを感じています。これは、Nadinと予算を担当する幹部がテーブルを囲み、シナジーを確定させたオペレーター陣の取り組みでした。私たちにとって、先ほど説明した効果を得るための、倍率14.5倍の案件です。私たちはこのプラットフォームを価値創出の機会として高く評価しており、それがバランスシート上でこの取引を行った理由でもあります。現在の株主にも、私たちが取り組んでいることの恩恵を受けてもらいたいと考えました。Meyer、長々とした回答になりましたが、私たちが何を考えていたのかをお伝えしようとしたのです。そして、この分野の関係者は皆知っています。あらゆる機会を把握しています。私自身、この仕事をしばらく続けてきました。

今後数年間にAonで見込める価値創出の機会として、私の在任期間中に見てきた中でも、最高水準のものの一つかもしれないと思います。以上が背景です。では。