プロクター・アンド・ギャンブル バークレイズ第19回年次グローバル・コンシューマー・ステープルズ・カンファレンス

私たちが実行している戦略は、実際に付加価値を提供できるカテゴリーにおいて、誰よりも消費者を深く理解するという、実に189年間にわたり当社が取り組んできたものと同じ戦略です。私たちが事業を展開しているカテゴリーは、適切なカテゴリーです。私たちはそこでどのように戦うべきかを理解しています。勝つために必要なR&D能力、サプライチェーン能力、そして消費者理解を備えています。これらは買い替え需要のあるカテゴリーであり、日常的に使用され、性能が違いを生むため、当社の能力は消費者にとって有用です。私たちは優位性を提供する方法を理解しています。それを定義する方法を理解しています。それを測定する方法を理解しています。消費者をより深く理解し、そのニーズに応えることが、カテゴリーを成長させ、シェアを拡大し、事業を持続的に成長させる方法です。その勢いを一貫して支えるには、卓越した生産性が必要であり、その生産性を生み出す力は十分に培われています。

最後に、戦略の中核要素に沿って継続的に発展できる、能力があり、自らを高めていく組織が必要です。それらのどれも変える必要はありません。すべて非常に基本的なことだからです。戦略の妙は、言葉で表現することではなく、一貫して実行することにあります。戦略自体は変えていませんが、内部の仕組みのあらゆる部分を変えています。まさに、それがすべてです。自社の提案が優位性を持っていないと認識したとき、どうすればより迅速に行動できるでしょうか。その対話における機能部門間の障壁をどうすれば取り除けるでしょうか。そうすれば、R&D対サプライ対市場投入対マーケティングという議論ではなく、消費者が何を必要としているのか、そしてどうすればより迅速にそれを実現できるのかという統合された議論になります。

私たちが下した根本的な決定の一つは、ユーザー数を伸ばせなくなった瞬間に、それは優位性がないと明言することでした。それが1つ、2つ、3つ、4つ、5つの要因のどれであるかは問いません。しかし、親愛なるゼネラルマネージャーの皆さん、その優位性を改善する責任は皆さんにあります。当社の事業で立て直しが見られる場合の成功モデルは、これまでそういうものでした。ユーザー数が伸びていないと明言し、組織がその診断を受け入れ、価値方程式のうち見落としている消費者側の要素は何かを深く掘り下げ、それに対処したカテゴリーと国の組み合わせでは、文字どおりすべてにおいて事業が好転します。しかも好転するまでに12カ月かかるのではなく、60日、90日以内に好転します。私たちは、優位性を決定するあらゆるKPIについて、組織がより容易に、より多くのデータを利用できるようにすることで、これをさらにうまく実行する能力を構築しています。

私たちはデータレイクについて話してきました。そこからデータを抽出する当社の能力についても話しました。現在では、テクノロジーやAIを使って、これまでその速度と精度では分析できなかった量のデータを分析できるようになり、そのデータを利用可能にする可能性が開けています。これは、満たせていない消費者ニーズがどこにあるのかを、より深く、しかもより迅速に診断するための、まったく新しい世界です。報告、予測、スチュワードシップ、社内分析など、社内業務プロセスに関わるすべてを自動化・デジタル化しており、これによって組織は社外の機会に集中できるようになります。

1年半にわたり話してきたSupply Chain 3.0は全面的に実行段階に入っています。これは、サプライチェーンの最大限の自動化、品質測定・実行から在庫管理、倉庫運営に至るまで統合されたデジタル能力、そして今後5～10年の生産性向上の余地をもたらす無人シフトを意味します。この優位性に関する議論に統合されているのがR&D能力であり、イノベーションのツールボックスに新たな要素を見いだすためにテクノロジーを活用しています。Molecular Discovery Suiteはその要素の一つで、AIを活用して新しいテクノロジーへのアクセスを早め、より迅速にスケールさせています。

質問に戻ると、Lauren、コア戦略は変わっていませんが、その戦略を実現する方法は根本的に変化しています。そして、会社のあらゆる要素がテクノロジーを活用して、より迅速に行動し、潜在的な供給停止をより機敏に診断・対処し、必要な生産性を実現するための原動力を生み出そうと準備を進めていると思います。そうすることで、実行しながらそれらすべてを賄えるようになります。

依然として適切な期間だと思います。私たちは皆、毎朝目を覚ますと、何か別のことが起きている状況です。確かに、皆さんも目にしていると思いますが、そうした逆風は助けにはなりません。カテゴリー成長がその一つであり、コストとコモディティ価格の圧力がもう一つ、さらにドライバー不足による輸送費の上昇もあります。挙げればきりがありません。皆さんもすべて聞いていると思います。目標が変わるとは思いません。目標は、12～18カ月の期間で、この事業を力強い成長軌道に戻すことです。地域を手短に見ていくと、エンタープライズ市場は一貫して4～6%の範囲にあります。中国ではシェアが拡大しており、現在5四半期連続で成長しています。1桁台前半の成長率から1桁台半ばへと加速しています。欧州は成長という点では低調です。市場成長率はわずか1%ですが、当社はシェアを拡大しています。再加速への道筋にあると思います。米国では現在、カテゴリー成長におけるシェアを約2%で安定させています。

消費ベースでは約2.5%成長しています。今四半期と次の四半期は、基盤を固めている段階だと言えるでしょう。これにより、下期には米国でより一貫して成長を始められ、欧州も再加速するはずだという自信が得られます。その軌道に乗っていると思います。Laurenもご存じのとおり、起こり得ることは数多くあるため、決して保証はありません。しかし、事業がたどってきた軌道と、私たちが一つずつ立て直しているカテゴリーと国の組み合わせを見れば、全体のパッチワークはより緑色になっています。そして緑色の部分が増えるほど、その持続的な勢いがさらに加速することに、私はますます確信を持てるようになります。