허니웰 에어로스페이스 Morgan Stanley's 14th Annual Laguna Conference

좋은 아침입니다. 오늘 어떠신가요?

네. 무엇보다 먼저 부정적인 측면부터 말씀드리겠습니다. 분사 이후 발생한 가장 부정적인 일은 의심할 여지 없이 2026년 연간 가이던스를 수정해야 했다는 사실입니다. 공급 기반 측면에서 개선될 것으로 예상했던 일부 사항과 진행 중이던 몇 가지 혁신 이니셔티브가 저희가 기대했던 속도로 실현되지 않았습니다. 이는 대체로 몇 가지 요인에 기인합니다. 진행 중이던 일부 지연 및 전환, 가동에 들어오는 세컨드 소스의 지연, 그리고 이러한 전환 및 세컨드 소스와 관련해 발생한 수율 및 품질 문제 등이 원인이었습니다.

이러한 일정 지연의 결과로 2026년 가이던스를 조정해야 했으며, 이는 충분히 이해할 수 있는 일이었다고 생각합니다. 저희 입장에서는 분사 이후 첫 몇 달 동안 발생한 가장 부정적인 일이었습니다. 긍정적인 측면에서 보면, 수정된 가이던스는 대기업 복합체의 일부로 있을 때와 비교해 독립 회사로서 저희가 얼마나 신속하게 움직일 수 있는지를 잘 보여줍니다.

공급 기반에서 직면한 문제와 일부 전환 일정이 지연된 데 대응하면서, 운영 시스템을 변경할 수 있었던 속도와 향후 추가적인 개선을 이어가기 위해 공급 기반에 투자하는 방식을 바꿀 수 있었던 속도가 매우 빨랐습니다. 대기업 복합체의 여러 계층을 거치며 투자 방식과 자본을 투입할 곳 등을 다시 검토해야 하는 절차가 없기 때문에, 이제는 그러한 계층 없이 신속하게 움직일 수 있게 되었습니다. 이는 이번 상황에 대한 대응으로 실제로 매우 긍정적인 결과였습니다.

두 번째로 말씀드리고 싶은 긍정적인 측면은 허니웰 에어로스페이스에 유입되고 있는 수요의 회복탄력성입니다. 상업 부문이든 방위 부문이든 고객이 요구하는 현재 수요를 충족하지 못하고 있지만, 이러한 수요와 수주잔고, 그리고 저희가 보유한 백로그의 회복탄력성은 전혀 훼손되지 않았으며, 향후 기준으로 저희에게 사상 최고 수준을 기록하고 있다는 점을 확인했습니다. 이 두 가지가 매우 긍정적인 요소라고 말씀드릴 수 있지만, 물론 저희가 감수해야 했던 중대한 부정적 요인이 이를 상쇄하고 있습니다.

우선순위 자체에는 변함이 없다고 생각합니다. 다만 그 우선순위를 추진하는 방식은 그 결과로 달라지고 있습니다. 잠시 전에 말씀드린 공급망 문제로 다시 돌아가 보겠습니다. 이 문제에 대응하는 방식과 투입되는 집중도, 그리고 이를 중심으로 구축한 운영 시스템이 변화하고 있습니다. 구체적인 사례를 들면, 이번에 발생한 일의 결과로 저희는 공급에 제약이 있다고 판단하는 공급업체가 대략 10곳 정도 있습니다. 이 공급업체들은 상업 부문과 방위 부문 모두에서 저희 제품과 제품 포트폴리오에 대한 수요를 충족하지 못하고 있습니다.

그 결과 저는 직접 이 공급업체들과 시간을 보내며 해당 시설을 방문하고, 현장에 있는 제 counterparts와 협력하면서 근본 원인을 살펴보고 해결을 위한 실행 계획을 수립하고 있습니다. 이후에는 계획대로 진행되고 있는지 확인하기 위해 이들과 매주 후속 회의를 진행하고 있습니다. 그 결과 이러한 조치의 효과가 나타나고 있는 것도 확인하고 있습니다. 저희는 아침 회의와 저녁 회의를 진행하게 됩니다. 아침 회의에서는 이번 주와 다음 주, 그리고 그다음 주에 실제로 필요한 사항을 다룹니다. 저녁 회의에서는 현재 진행 중인 전환 과제를 전략적인 관점에서 논의합니다. 이러한 방식으로 운영 시스템에 다시 활력을 불어넣고 초점을 재정비해 해당 문제들에 대응하고 있습니다. 우선순위는 동일합니다. 달라진 것은 훨씬 더 높은 긴박감과 속도로 우선순위를 추진하고 재투자하는 방식입니다.

네, 정말 좋은 질문입니다. 허니웰이라는 대기업 집단 내에서 사업을 운영해 왔던 과정의 일부로서, 여기서는 약간의 역사적 여정을 되짚어볼 필요가 있다고 생각합니다. 실제로는 2010년 무렵부터 시작됩니다. 2010년부터 2019년까지 항공우주 및 방위 산업이 오늘날과 같은 수준으로 성장하지 않았기 때문에, 공급망 효율성을 극대화하고 생산성을 극대화하기 위한 계획이 추진됐습니다. 이에 따라 공급 기반 전반에서 단일 공급원 조달을 매우 적극적으로 확대했습니다. 공급 기반 전반에서 외주화도 매우 적극적으로 확대했습니다. 항공우주 및 방위 산업의 다른 기업들이 그렇게 하지 않았다는 뜻은 아니지만, 저희가 실행했던 것과 같은 규모로 했는지는 의문이라고 말씀드리고 싶습니다. 제가 이를 바라보는 방식은 데이터로 설명할 수 있습니다.

해당 기간 동안 저희의 마진이 경쟁사와 비교해 어떻게 증가했는지를 보면, 저희가 이러한 운영 방식을 적용한 규모와 그 범위 및 깊이를 어느 정도 보여주는 지표라고 할 수 있습니다. 이제 2020년부터 2022년 무렵으로 넘어가 보겠습니다. 코로나19가 발생했고, 이는 저희와 다른 항공우주 및 방위 산업 경쟁사들을 가르는 매우 중요한 계기였습니다. 다시 말씀드리지만, 허니웰이라는 대기업 집단의 일원으로서 당시 초점은 어떤 대가를 치르더라도 마진을 지키는 것이었습니다. 이에 따라 조직 전반에서 상당한 규모의 비용 절감이 진행됐고, 조금 전에 말씀드린 공급망 계획도 더욱 강화했습니다. 사업의 항공우주 부문에서는 수요가 회복될 것이라는 점을 충분히 인식하고 있었습니다.