코퍼스 홀딩스 Investor Day 2026

고맙습니다, 스테프. 여러분, 좋은 아침입니다. 저는 쿠인 맥과이어입니다. 코퍼스의 투자자관계 담당 부사장을 맡고 있으며, 오늘 2026년 코퍼스 투자자의 날에 참석해 주신 여러분을 환영합니다. 여러분께서 함께해 주셔서 감사드리며, 오늘 저희의 이야기를 공유할 수 있기를 기대합니다. 오늘 논의에서 참고하실 자료를 당사 웹사이트 www.koppers.com의 투자자관계 페이지에 게시했습니다. 이번 행사는 당사 웹사이트에서 실시간으로 중계되며, 녹화본은 1년 동안 다시 시청하실 수 있습니다. 시작하기에 앞서, 오늘 논의에는 미래예측진술이 포함될 수 있다는 점을 말씀드립니다. 오늘 언급되는 일부 내용은 1995년 제정된 민간증권소송개혁법에 정의된 미래예측진술로 간주될 수 있습니다. 이러한 미래예측진술에는 여러 가정과 위험, 불확실성이 수반되며, 여기에는 당사 발표 자료와 회사의 증권거래위원회 제출 서류에 포함된 주의 문구에 설명된 위험이 포함됩니다.

회사의 발언에 포함된 미래예측진술에는 상당한 내재적 불확실성이 존재하므로, 이러한 정보를 포함했다고 해서 당사의 목표와 계획 및 예상 결과가 달성될 것이라는 진술로 받아들여서는 안 됩니다. 회사의 실제 결과와 실적 또는 성과는 이러한 미래예측진술에 명시되거나 암시된 내용과 중대하게 다를 수 있습니다. 회사는 오늘 논의 중 제시된 어떠한 미래예측진술도 업데이트할 의무를 지지 않습니다. 일부 비일반회계기준 재무지표가 언급될 수도 있습니다. 당사 웹사이트에서 확인하실 수 있는 회사의 발표 자료에는 비일반회계기준 재무지표와 가장 직접적으로 비교 가능한 일반회계기준 재무지표 간의 조정 내역이 포함되어 있습니다. 이제 코퍼스의 최고경영자인 르로이에게 논의를 넘기겠습니다.

좋습니다. 멋지네요. 고맙습니다, 쿠인. 감사합니다. 오늘 이 자리에 참석해 주신 모든 분들과 온라인으로 함께해 주시기로 한 모든 분들을 코퍼스의 2026년 투자자의 날에 오신 것을 환영하며, 먼저 인사를 드리고 싶습니다. 아직 만나 뵙지 못한 분들을 위해 말씀드리면, 저는 코퍼스의 최고경영자이자 이사회 의장인 르로이 볼입니다. 2010년 9월 최고재무책임자로 코퍼스에 합류한 후 2015년 1월 최고경영자 역할을 맡았으며, 최근 코퍼스에서 근무한 지 16주년을 맞았습니다. 오늘 이곳에 모인 시점은 9월 중순으로, 새로운 대학 및 프로 미식축구 시즌이 시작되는 때입니다. 이 시기가 새로운 시즌의 시작만큼 희망의 힘을 잘 보여주는 것도 많지 않다는 생각이 듭니다. 모든 팀은 새로운 출발선에서 시작하며, 무엇이 가능할지에 대한 믿음을 새롭게 다집니다. 그렇습니다. 감히 말하자면, 클리블랜드 브라운스조차도 그렇습니다.

오늘 이 자리에 클리블랜드 브라운스 팬은 없기를 바랍니다만, 과거의 좌절에서 얻은 교훈이 우리를 더 현명하고 강하게 만들었다는 희망, 그리고 진실의 순간이 찾아왔을 때 수없이 많은 준비와 희생, 노력이 결실을 맺을 것이라는 희망이 있습니다. 또한 이러한 모든 노력과 규율, 인내가 마침내 하나로 결집되어 무언가 특별한 성과를 이루는 시즌이 될 수 있다는 희망도 있습니다. 새로운 시즌의 시작이 이토록 설레는 이유가 바로 그것이겠지요? 잠시 한발 물러서서 새로운 시즌에 대한 희망과 기대가 코퍼스와 어떻게 연결되는지 생각해보면, 우리에게도 동일한 가능성이 적용된다는 생각을 떨칠 수 없습니다. 우리는 그동안의 도전에서 교훈을 얻었고, 역량을 강화했으며, 미래를 위해 지속적으로 투자해왔습니다.

이번 가을 경기장에 나서는 모든 팀과 마찬가지로, 우리가 기울인 노력이 앞으로의 시즌에 특별한 성과로 이어질 것이라고 믿을 충분한 이유가 있습니다. 오늘은 경영진 여러 분께서 회사의 주요 현황과 제가 2026년의 프리시즌이라고 표현하고 싶은 기간 동안 우리가 이룬 진전, 그리고 2027년과 2028년에 더 높은 수준의 성과를 달성하기 위한 계획을 공유해 주실 예정입니다. 우리는 기반을 마련했고 준비에 힘을 쏟았습니다. 이제 다음 전략 단계에 진입하면서 이러한 준비를 지속적인 실행력으로 전환하고, 이를 통해 탁월한 성과를 창출하는 데 집중하고 있습니다. 그러나 앞으로의 이야기를 살펴보기에 앞서, 저희의 여정을 처음 접하시는 분들을 위해 코퍼스에 대한 간략한 개요부터 말씀드리고자 합니다. 코퍼스는 시간이 흐르면서 크게 발전해왔습니다.

2014년부터 일련의 전략적 인수를 통해 기존의 탄소 소재 및 철도 기업에서 목재 보존 기술 분야의 선도 기업으로 변모하기 시작했습니다. 여기에는 현재 성장 전략의 핵심 축인 퍼포먼스 케미컬스, 줄여서 PC 사업, 그리고 유틸리티 앤드 인더스트리얼 프로덕츠, 즉 UIP가 포함됩니다. 한편 기존의 두 사업인 레일로드 프로덕츠 앤드 서비스, 즉 RPS와 카본 머티리얼스 앤드 케미컬스, 즉 CMC는 앞으로의 전략에서 다른 역할을 수행하기 위해 그 중요도를 한 단계 낮추도록 요구받았습니다. 그럼에도 이 사업들은 여전히 저희의 가치 창출 스토리에서 중요한 부분을 차지하고 있습니다. 오늘 오전 내내 이 명칭과 약어가 여러 차례 언급될 것입니다. 현재 전 세계 1,800명의 임직원으로 구성된 저희 팀은 핵심 인프라를 뒷받침하는 목재 보존 기술과 탄소 화합물, 서비스를 제공합니다.

안전과 지속가능성을 바탕으로, 저희는 물류의 이동과 전력 및 연결성의 제공, 그리고 야외 생활 공간의 조성을 가능하게 하는 데 기여하고 있습니다. 저희 제품은 대개 눈에 잘 띄지 않는 곳에서 사용되지만, 그 영향은 어디에나 미치고 있습니다. 저희 제품은 우리가 운전하는 자동차와 탑승하는 항공기에 사용되는 알루미늄의 생산을 돕습니다. 또한 경제를 움직이는 물자를 운송하는 철도망이 원활하게 운영되도록 지지하는 철도 침목을 보호합니다. 저희 제품은 전력을 공급하는 전신주를 보존하고, 우리를 디지털 세계와 연결하는 통신 인프라를 지탱하며, 일상생활을 더욱 풍요롭게 하는 데크, 울타리, 부두 및 야외 공간에 사용되는 목재를 보호합니다. 간단히 말씀드리면, 코퍼스는 세계가 계속 움직이고 연결되며 성장할 수 있도록 인프라를 구축하고 보존하는 데 기여하고 있습니다. 이러한 관점에서 오늘 일정부터 살펴보며 본격적으로 시작하겠습니다. 2번 슬라이드를 봐주시기 바랍니다.

오늘은 먼저 회사 개요부터 설명드리겠습니다. 여기에는 제가 회사에 재직하는 동안 진행된 포트폴리오 전환에 대한 요약과, 2025년에 도입한 전사적 운영 모델 전환인 카탈리스트의 진행 현황이 포함됩니다. 물론 2028년 전략 계획의 근거에 대해서도 설명드리겠습니다. 이어서 최고 법무·전략 책임자인 스테파니 아포스톨루가 주주 가치 창출을 강화하도록 설계된 당사의 전략을 어떻게 실행하고 있는지 보다 자세히 설명드리겠습니다. 그 후에는 당사의 사업 리더들과 각자가 담당하고 있는 다양한 이니셔티브와 그 영향에 대해 논의하는 자리를 진행할 예정입니다.

이어서 최고재무책임자이자 재무 담당 임원인 에릭 브레너가 당사 전략을 뒷받침하는 재무 프레임워크를 설명드리겠습니다. 여기에는 2028년까지 조정 EBITDA 마진 15% 이상과 누적 잉여현금흐름 3억 달러를 달성하기 위한 계획이 포함됩니다. 그다음 제가 다시 돌아와 마무리하고 질의응답을 진행하겠습니다. 좋습니다. 퀸이 이미 세이프 하버 고지를 설명드렸지만, 오늘 말씀드리는 모든 내용은 하나의 일관된 핵심 주제로 귀결된다는 점을 말씀드리고 싶습니다. 저희는 코퍼스가 향후 수년간 실적을 가속화하고 수익성을 확대하며 현금흐름을 늘리고 주주들에게 의미 있는 가치를 제공할 수 있는 유리한 위치에 있다고 믿습니다. 그 방법은 다음과 같습니다. 4번 슬라이드에는 코퍼스에 대한 투자 논리가 한 페이지에 요약되어 있습니다. 저희는 포트폴리오를 재편했고, 대규모 투자의 상당 부분을 완료했으며, 더욱 엄격한 운영 모델을 도입했습니다.

이제 저희는 이러한 노력을 더욱 높은 마진, 더욱 큰 현금 창출, 그리고 더 높은 주주수익률로 전환할 수 있는 위치에 있습니다. 가장 최근에는 전사적 운영 모델 전환인 카탈리스트를 출범시켰습니다. 카탈리스트는 개선 이니셔티브를 발굴하고 우선순위를 정하며 자원을 배분하고 실행하고 성과를 측정하는 방식에 더욱 체계적인 구조, 규율, 책임성 및 투명성을 도입함으로써, 조직 전반의 성과 개선 추진 방식을 근본적으로 변화시키고 있습니다. 그 결과 이미 현금흐름 창출에서 의미 있는 수준의 변화를 확인했으며, 과거 회사 역사상 달성했던 어떤 수준도 크게 넘어서는 성과를 거두고 있습니다. 동시에 자본 배분 방식도 더욱 정교하게 다듬어 포트폴리오에서 가장 매력적인 분야, 특히 PC와 UIP에 재량적 투자를 집중하고 있으며, 배당, 자사주 매입 및 부채 감축을 통해 상당한 자본을 주주들에게 환원하고 있습니다.

이러한 조치들이 종합적으로 더욱 강력하고 회복탄력적이며 집중도 높은 코퍼스를 만들어가고 있습니다. 또한 더욱 높은 수익성, 증가한 현금 창출, 규율 있는 자본 배치, 그리고 주주 기반에 대한 수익 확대를 특징으로 하는 다음 가치 창출 단계의 토대를 마련하고 있다고 믿습니다. 5번 슬라이드로 넘어가면 제가 말씀드린 의미를 보여드리겠습니다. 먼저 코퍼스는 핵심 최종 시장의 선도 기업으로서 강력한 입지에서 출발하고 있습니다. 당사의 최종 시장이 다변화되어 있다는 점은 종종 저평가되는 강점으로, 사업 위험이 서로 다른 여러 최종 시장에 분산되어 있습니다. 이러한 다각화 덕분에 특정 최종 시장 하나에서 발생하는 경기 침체나 차질의 영향을 완화할 수 있습니다. 당사의 화학 및 목재 처리 사업이 수직적으로 통합되어 있다는 점 역시 종종 잘못 이해되는 당사 사업 모델의 또 다른 특징입니다.

업계의 다른 기업들이 처리 품질 문제에 대응하는 동안, 당사는 직접적인 화학 전문성을 바탕으로 고객에게 우려 사항을 해결할 수 있는 전문가를 사내에 보유하고 있음을 확신시킬 수 있었습니다. 이는 코퍼스가 여러 주요 고객사에서 선호 공급업체로 자리 잡는 데 직접적으로 기여했다고 생각합니다. 대부분의 주요 투자를 마무리한 지금, 약간의 시장 순풍만 더해진다면 크게 도약할 준비가 되어 있습니다. 그러나 시장이 계속 부진하더라도 당사는 여전히 최상위 수준의 현금 창출력을 발휘할 수 있는 사업 모델을 갖추고 있으며, 현재 주가 기준 현금흐름 수익률은 여유 있게 두 자릿수를 기록하고 있습니다. 앞으로 각 사업은 코퍼스의 가치 창출 전략에 고유한 방식으로 기여할 것입니다.

순수한 수리 및 교체 사업인 RPS의 성장에는 한계가 있으므로, 당사의 선도적인 시장 점유율을 유지하고 PC, UIP 및 주주에게 배분할 현금을 창출하기 위해 자산 기반의 활용도를 극대화하여 서비스 제공 비용을 최적화하는 것이 핵심입니다. CMC도 최대한의 현금흐름을 창출한다는 최종 목표는 RPS와 같지만, 시간이 지나면서 원재료 비용이 크게 변동하고 안전, 환경 및 설비 신뢰성 확보를 위한 운영비와 자본비용이 높아진 이 사업의 내재된 위험과 변동성을 더욱 효과적으로 관리함으로써 목표를 달성할 것입니다. PC와 UIP는 성장률과 마진이 더 높고 자본 집약도가 낮은 사업으로 자리 잡고 있으며, 매출과 수익성 및 현금 창출을 확대하는 더 높은 시장 점유율을 확보하기 위해 지속적으로 투자할 계획입니다.

PC와 UIP가 당사 전체 매출에서 차지하는 비중을 높여가면 연결 기준 마진과 잉여현금흐름도 함께 확대될 것입니다. 6번 슬라이드에서 한 단계 더 자세히 살펴보면, 세 개 부문에 걸친 네 개 사업에 대한 보다 구체적인 내용을 확인할 수 있습니다. 이들 사업은 모두 핵심 최종 시장에 서비스를 제공하거나 필수 인프라를 지원합니다. 이 사업들은 함께 위험을 관리하고 시장 지위와 목재 처리 사업을 강화하며, 경기 사이클의 고점과 저점을 완화하는 더욱 다변화된 수익 기반을 뒷받침하는 균형 잡힌 플랫폼을 제공합니다. 한 가지 예로, 당사의 퍼포먼스 케미컬 사업은 목재 보존 산업을 위한 처리 솔루션 개발 분야에서 인정받는 시장 선도 기업으로, 현재 주거용 목재 처리의 업계 표준인 마이크로프로 특허를 포함해 139개의 특허를 보유하고 있습니다.