초이스 호텔스 인터내셔널 Bank of America Gaming and Lodging Conference 2026

여러분, 다시 만나서 반갑습니다. 이제 예측 시장에 깊이 빠져있던 이야기에서 어려운 전환을 해야 할 것 같습니다. 호텔 업계에서 벌어지고 있는 일로 말이죠. 사실 이 부분이 정말 흥미로운데요, 제 오른쪽에 계신 분은 돔 드라기시치입니다. 돔은 초이스 호텔스의 사장 겸 최고경영자(CEO)입니다. 하지만 진짜 이야기는 그가 불과 몇 주 전에 이 역할에 임명되었다는 점입니다. 축하합니다, 돔. 정말 감사합니다.

감사합니다. 이 자리에 있게 되어 영광입니다.

그래서, 아시다시피, 우리는 당신이 CFO로 계시던 이전 시절부터 여러 해 동안 함께 일할 기회가 있었고, 그 사이에도 계속 연락을 주고받았습니다. 하지만, 모든 분들이 당신에 대해 그렇게 잘 알고 계신 것은 아닌 것 같습니다. 그러면 괜찮으시다면, 당신의 배경과 이력을 조금 살펴보겠습니다. 호텔 산업에서만 경력을 쌓으신 것은 아니니까요. 그리고 그 과정과 현재 맡고 계신 역할에 이르게 된 경위에 대해 말씀해 주시면 좋겠습니다.

아니요, 저는 확실히 다양한 경험을 가지고 있고, 저희가 이전에 인연이 있다는 것도 알고 있습니다. 하지만 먼저 말씀드리고 싶은 것은, 입사한 지 이제 2주 차라는 점이고, 다시 여러분을 뵙게 되어 반갑습니다. 다시 돌아오게 되어 정말 기쁩니다. 저는 약 7년 동안 이 회사의 최고재무책임자(CFO)를 역임했기 때문에, 이 자리에 익숙한 얼굴들이 많아 정말 반갑고 오늘 하루 동안 여러분과 이야기를 나눌 수 있어 매우 기쁩니다. 하지만 먼저, 이사회가 저를 신뢰해 주신 것에 대해 영광으로 생각합니다. 이번 임명을 통해 회사의 다음 성장 단계로 이끌게 되어 정말 기쁩니다. 그리고 이것이 앞으로의 주제가 될 것이라고 생각합니다: 실행과 성장에 정말로 집중하는 것입니다. 하지만, 션 씨 말씀대로 저는 이 업계에 처음 온 것은 아닙니다. 마리엇에서 잠시 일한 적도 있지만, 선택하기 전에는 금융, 운영, 전략에 집중했고, 통신 분야 경험도 약간 있는 등 다양한 경험을 쌓았습니다. 저희가 그 부분에서 약간의 공통된 배경을 가지고 있습니다. 그래서 저는 기술 분야에서 꽤 오랫동안 일해왔는데, 선택하기 직전에는 Exo Communications라는 회사에서 CFO를 맡았던 적이 있습니다. 그 회사는 독특한 기회였습니다.

저는 실제로 칼 아이칸 팀에서 직접 함께 일할 수 있었습니다. 그것은 다소 반전 상황이었습니다. 회사를 반전시켰고, 결국 버라이즌에 인수되는 과정을 이끌 기회를 가졌습니다. 그리고 2017년, 저는 Choice로부터 기본적으로 CFO가 되어달라는 전화를 받았습니다. 당시 회사는 다소 전환기 상황을 겪고 있었습니다. 분명히 회사가 진출하고 있던 일부 미개척 영역이 있었고, 장기 체류 및 수익성이 높은 일부 세그먼트에서의 성장도 있었습니다. 저는 그 모든 과정을 직접 지켜볼 수 있었습니다. 그것이 바로 제가 회사에 영입된 이유였으며, Choice가 성장의 그 단계를 성공적으로 이끌도록 하는 것이었습니다. 그리고 우리는 그 일을 매우 성공적으로 해냈습니다. 저는, 아시다시피, 라디슨, 우드스프링 등의 인수와 같은 일부 비유기적 성장에 있어서 중요한 역할을 했습니다. 하지만 또한 매출 중심 전략 측면에서 유기적 성장을 이끄는 데에도 큰 역할을 했습니다. 이 전략은 점점 양면적인 접근법이 되어가고 있으며, 이에 대해서는 더 자세히 말씀드릴 수 있습니다. 하지만 현실적으로, 제가 이 직무를 맡은 지 7년이 지난 시점에서 회사 운영을 총괄하고, 회사 전략을 주도하며, 성장, 개발, 브랜드를 이끄는 360도 전반적인 시야를 갖출 수 있었습니다.

말씀하신 것들은 모두 제가 초이스 호텔에서 해본 일들입니다. 그래서 이 역할을 맡게 된 것은 정말 영광입니다. 솔직히 말해, 그 모든 경험들이 우리 모델의 핵심을 효과적으로 이해할 수 있는 최전선의 자리를 제공해 주었습니다. 그리고 그게 바로 가맹점주죠, 맞나요? 결국, 가맹점주가 성공할 때, 저희 가맹본부도 성공합니다. 그래서 저희가 집중하는 모든 것은 가맹점주의 단위 경제성에 관한 것이며, 솔직히 말해 그들이 성장할 때 저희도 함께 성장합니다. 그리고 제가 실제로 함께 일할 영광을 누렸던 리더십 팀 아래에서의 성장에 대해 정말 자부심을 느낍니다. 제가 2017년에 회사에 합류했을 때, 저희는 2억 9,500만 달러의 조정 EBITDA 사업이었습니다. 오늘 저희가 발표한 2분기 가이던스는 약 6억 4,300만 달러의 조정 EBITDA 사업을 의미합니다. 그래서 9년 동안 상당한 성장을 이루었으며, 앞으로의 성장 단계에서 회사를 이끌게 되어 정말 기쁩니다.

그래서 대통령이나 임원에 대해 생각할 때, 우리는 항상 첫 100일을 떠올리게 됩니다, 그렇죠? 그래서 직접 말씀하셨듯이, 입사한 지 이제 2주가 되셨죠. 그렇다면, 첫 100일은 당신에게 어떤 모습일까요? 내부에서 오셨기 때문에 사업의 우선순위가 무엇인지 모르는 것은 아니지만, 이제는 본인의 계획을 실행에 옮길 수 있는 능력이 생겼다는 뜻입니다. 그렇다면, 지금 진행 중인 초기 작업들에 대해 간단히 소개해 주실 수 있나요?

물론입니다. 제가 먼저 말씀드리고 싶은 것은, 저희 회사의 핵심 정체성은 변하지 않는다는 점입니다. 이번 대화 전반에 걸쳐 저희가 본래의 뿌리로 돌아가는 테마가 조금씩 드러날 것입니다. 하지만 결국 핵심은 프랜차이징 비즈니스 모델에 있습니다. 진정한 자산 경량화 프랜차이저가 되는 것이며, 다시 말씀드리지만, 가맹점주가 성공할 때 저희도 성공합니다. 따라서 가맹점주들의 단위 경제성에 대해 매우 집중적으로 접근하고 있습니다. 그리고 저희가 최고 수준의 전환 엔진이라고 분류하는 것을 진정으로 활용하고 있습니다. 그리고 이것이 바로 올해 저희 성장의 촉매제였으며, 공급이 제한된 환경에서도 앞으로도 계속해서 성장의 촉매제가 될 것이라고 보고 있습니다. 하지만 생각해보면, 그리고 내부적으로 우리 직원들에게 제가 말한 바를 조금만 공개하자면, 저는 세 가지에 매우 집중하고 있습니다. 그리고 실행에 대한 집요한 집중을 보시게 될 텐데, 이것이 미션 크리티컬하지만 실제로는 세 가지 범주가 있습니다. 그것은 문화이고, 실행이며, 장기 전략입니다. 그리고 문화와 관련해서는, 제가 오늘 맡고 있는 역할에서 긴박감을 불어넣고, 새로운 에너지를 가져오는 것입니다. 2분기 실적 발표에서 들으셨겠지만, 투명한 접근 방식을 취하는 것이 정말 중요하다고 생각합니다. 솔직히 말해 우리가 부족한 부분을 인정하고, 강점이 있는 부분에 진정으로 집중하는 것이 중요합니다.

그래서 이것이 투자자 커뮤니티에 대한 저의 약속이며, 분석가 여러분께 드리는 약속입니다. 긴박감을 가지고 투명성을 계속 유지하겠다는 것입니다. 실행 관점에서 보면, 정말 세 가지 우선순위가 있다고 생각합니다. 그중에서도 제 최우선 과제는 순 객실 수 성장입니다. 특히 미국에서 저희 투자자분들께서 여러 차례 요청하셨고, 저희는 그 카테고리에서 모멘텀을 만들어가고 있으며 앞으로도 계속 그렇게 할 것입니다. 저는 이미 단위별 경제성에 대해 말씀드렸습니다. 세 번째로는 이 모든 것을 자본 집약적이지 않은 방식으로 수행하는 것입니다. 그리고 제 재임 기간 동안 저희는 실제로 인수, 개발 등 다양한 목적으로 대차대조표를 활용해왔지만, 이제는 그 자본을 순환시키는 역할을 하고 있다는 점을 보실 수 있습니다. 그래서 이것은 앞으로도 저의 큰 관심사가 될 것이며, 자본 집약적이지 않은 관점에서 본래의 방향으로 돌아가는 것이 될 것입니다. 그리고 마지막 부분은, 앞서 말씀드린 것처럼, 정말 장기 전략과 관련된 부분입니다. 그리고 그 연결고리는 2분기 컨퍼런스 콜에서 들으신 내용과도 많이 닮아 있다고 생각합니다. 이것이 바로 우리의 상업적 동력입니다. 이 부분은 지난 2년간 우리가 투자해온 것들, 예를 들어 고객 데이터 플랫폼, RFP 도구, 새로운 로열티 프로그램, 그리고 로열티 도구 자체와 관련해 정말 집중해온 영역이라고 생각합니다. 오늘 하루 종일 아마도 여러 차례 말씀드릴 내용이지만, 이것이 바로 우리가 훨씬 더 소비자 중심 조직으로 거듭나는 데 있어 중요한 연결고리입니다. 이것은 정말 AI가 적용된 것입니다. AI에 대한 이야기를 하지 않고는 대화를 나누기 어려운 시대이지만, 지금은 그 부분에 대해 자세히 말씀드리지는 않겠습니다.

하지만 정말로 그것은 목록에 올라 있습니다. 좋습니다. 하지만 그 진화를 생각해볼 때, 솔직히 말해 우리가 조금 부족했던 부분은 매출 관련 성과입니다. 그래서 우리가 투자한 부분들입니다. 지난 2년간의 투자는 향후 동일 매장 매출 성장 측면에서 인력과 객실 수 증가를 촉진하는 데 정말로 도움이 될 것입니다. 그래서 현재 우리의 위치에 대해 긍정적으로 생각하고 있습니다. 이것들이 앞으로도 제 최우선 3가지 과제가 될 것입니다. 앞으로 다가올 기회들에 대해 정말 기대하고 있습니다.

그래서 우리는 특히 두 가지 변수에 대해 이야기했는데, 이미 이 부분을 언급했을 수도 있지만 한 단계 더 깊이 들어가 보겠습니다. 투자자 커뮤니티를 생각해보면, 앞서 여러 차례 말씀드렸듯이 이들은 알고리즘 기반 비즈니스이며, 그렇게 어렵지 않습니다. 매출 객실당 수익과 동일 점포 성장률, 객실 수 증가, 로열티율, 그리고 업계에서 점점 더 중요해진 부가 수수료 항목들이 있습니다. 그렇다면 지금 여러분과 연관시키고 싶은 핵심 성과 지표(KPI)는 무엇일까요? 과거를 되돌아보면, 객실 수(net rooms)에 대해서는 이야기했지만 매출 객실당 수익(rev par)은 조금 뒤처지는 경향이 있었고, 매출 객실당 수익은 통제하기가 더 어렵다는 점을 말씀드렸습니다. 그렇다면, 두 가지 중 어느 하나 또는 두 가지 모두가 여러분의 리더십 기간 동안 어떤 지표가 북극성이 될 것인지 말씀해 주시겠습니까?

네, 말씀하신 부분이 핵심을 정확히 짚으신 것 같습니다. 매우 단순한 비즈니스 모델입니다. 분명히 지난 몇 년 동안 인수와 개발 등과 관련해 약간의 소음이 있었습니다. 결국 제 최우선 과제는 순 객실 수 증가입니다. 그래서 알고리즘은 간단합니다. 순 객실 수 증가, RevPAR, 유효 로열티율, RevPAR에 포함되지 않는 수수료, 부가 서비스, 그리고 약 5천만 달러 규모의 국제 성장입니다. 그래서 그것이 비즈니스의 동력이 계속될 수 있습니다. 하지만, 제가 순서대로 말씀드렸죠? 저의 최우선 과제는 계속해서 순 객실 수 증가입니다. 우리가 이루고 있는 진전에 대해 매우 고무되어 있습니다. 연속적인 개선이 계속되고 있으며, 2분기에는 전 세계 객실 수 증가가 실제로 가속화된 것을 보셨습니다. 특히 미국은 말하자면 수익 집약도가 훨씬 더 높습니다. 그런 관점에서 제 초점은 미국 객실 수 증가를 다시 긍정적으로 돌려놓는 데 있습니다. 2분기에 신규 오픈이 약 30% 증가했다는 점에 대해 매우 긍정적으로 생각하고 있습니다. 개발, 환경, 프랜차이즈 계약이 약 30% 증가했습니다. 저희는 이 호텔들을 더 빠르게 오픈하고 있습니다. CEO 자리에 오르기 전부터 제가 맡았던 역할이 바로 그 부분에 집중되어 있었습니다.

실제로는 운영과 변동비 쪽에 집중되어 있었습니다. RevPAR 관점에서는, 말씀하신 대로입니다. 더 넓은 거시경제는 통제할 수 없습니다. 하지만 공정한 시장 점유율을 유지하는 것은 충분히 통제할 수 있습니다. 그리고 바로 그 점에서 우리가 투자한 상업적 투자들이 공정한 시장 점유율을 회복할 수 있게 해줄 것이며, 목표는 단지 공정한 점유율에 도달하는 것이 아니라 궁극적으로 시장 점유율을 확대하는 데 있습니다. 따라서 객실당 수익(RevPAR)이 두 번째 핵심 요소입니다. 그리고 효과적인 로열티율도 중요한데, 가맹점의 수익성, 매출 증대, 비용 절감을 지속적으로 추진하고, 당연히 더 나은 도구를 제공하는 것이 포함됩니다. 효과적인 로열티율은 가맹점주들의 지불 의사가 증가하는 것을 의미합니다. 그래서 이것이 우리에게 긍정적인 요인으로 작용하는 것을 보셨을 것입니다. 알다시피, 7에서 9 베이시스 포인트가 올해 우리가 제시한 가이드라인입니다. 따라서 이 세 가지 지표가 핵심 매출 지표입니다. 그리고 당연히 부가 서비스와 국제 성장도 포함됩니다. 그리고 국제 항목에 대해서도 계속해서 투명하게 정보를 제공할 것입니다.

그럼 이 순 객실 수 성장의 반전 현상에 대해 이야기해 보겠습니다. 그것이 지침이 될 것이고, 그리고 저는 이것이 초이스에게 정말 중요하다고 생각합니다. 사실 그 기간 동안, 그리고 이 부분에서 당신과 제가 꽤 많이 소통했었는데, 바로 수익 중심의 순 단위 성장 전략에 관한 이야기였습니다. 그 부분이 월가 입장에서는 정말 어려운 문제였죠, 그렇죠? 우리는 그 문제에 대해 큰 어려움이 없었습니다. 왜냐하면 분석적으로 보면, 당신이 하던 모든 것이 실제로 뒷받침된다는 것을 알았기 때문입니다. 하지만 결론적으로 초이스의 전체 객실 수는 약 2년 가까이 감소하고 있었습니다. 저가 객실을 줄이는 동시에 고가 객실을 늘리고 계셨죠. 예전에는 불가능했지만, 원하셨던 브랜드로 집객 지역이나 연간 운영 계획(AOP)을 대체하거나 보완할 수 있었나요? 그렇지만 그 또한 아마 1년 이상, 지금은 거의 2년에 가까운 기간 동안 점차 줄어들고 있습니다. 그래서 2분기에 보신 반전의 원동력이 무엇인지 궁금합니다. 다시 성장의 희망을 조금이나마 보게 된 계기가 무엇인지요.