AT&T Citi’s 2026 Global TMT Conference

등록 데스크에서 받으실 수 있습니다. 아직 인사드리지 못한 분들을 위해 말씀드리면, 저는 마이크 롤린스입니다. 저는 씨티에서 커뮤니케이션 서비스와 인프라를 담당하고 있습니다. AT&T를 다시 모시게 되어 기쁩니다. AT&T 측으로는 제일 오른쪽에 최고재무책임자(CFO) 파스칼 데로슈가 계시고, 제 옆에는 AT&T 비즈니스의 수석부사장(EVP) 겸 총괄 매니저인 멜리사 아놀디가 함께하고 있습니다. 오늘 함께해 주셔서 두 분 모두 감사합니다.

감사합니다. 초대해 주셔서 감사합니다.

두 분을 뵙게 되어 반갑습니다. 파스칼, 개인적으로도 소식이 있으시죠. 곧 은퇴를 앞두신 것 축하드립니다. 몇 년 전 함께했을 때를 돌이켜보면, 당시 역할을 맡았을 때보다 AT&T를 더 나은 상태로—특히 재무적으로, 그리고 재무상태표 측면에서—남기고 싶다는 포부를 말씀하셨던 게 기억납니다. 회사가 수년에 걸친 투자와 성장을 위한 전략을 추진하는 가운데, AT&T가 이룬 가장 중요한 성과를 어떻게 보시는지, 그리고 앞으로 남아 있는 과제는 무엇인지에 대한 관점을 듣고 싶습니다.

물론입니다. 시작하기 전에, 적절한 세이프 하버(면책) 고지를 말씀드리지 않으면 법무팀 동료들이 꽤 서운해할 겁니다. 저희의 일부 발언은 미래예측진술이며, 위험과 불확실성의 영향을 받을 수 있습니다. 자세한 내용은 당사 웹사이트를 참고해 주시기 바랍니다. 마이크, 질문 감사합니다. 사실 저도 몇 주 전에 이 부분을 되짚어봤습니다. 존 스탠키가 CEO로, 제가 CFO로 취임했을 당시 상황을 말씀드리면, 당시 회사는 통신 사업과 무선 사업을 보유하고 있었지만, 미드밴드 스펙트럼 보유 포지션—혹은 그 부족—때문에 자산 측면에서 불리한 위치에 있었습니다. 또 전국적으로 DSL 기반의 브로드밴드 설비가 주력이었습니다. 디렉TV는 구조적 감소 추세에 있었고, 타임워너 사업들은 소비자 직접판매(DTC)로 전환해야 했기 때문에 재포지셔닝이 필요했습니다.

동시에 재무상태표에는 1,500억 달러를 훨씬 넘는 부채가 있었고, 연간 배당 지급 의무가 150억 달러였습니다. 무언가를 조정하지 않으면 안 된다는 점이 아주 분명했습니다. 존이 초반부터 디렉TV와 타임워너 사업을 모두 매각하고 배당 규모를 재조정하는 등 과감한 결정을 내린 것에 대해 저는 매우 큰 공로를 돌리고 싶습니다. 이런 조치들은 우리가 사업에 재투자하는, 매우 중요한 일을 할 수 있게 해주기 위해 반드시 필요하고도 대단히 중요한 일들이었습니다. 저희는 업계 리더가 되기 위해서는 최고 수준의 자산이 필요하다는 확고한 관점을 갖고 있습니다. 저희는 그보다 못한 수준에 타협할 생각이 없었습니다. 지난 5년간 회사의 체질을 바꾸기 위해 1,500억 달러가 넘는 투자를 집행했습니다. 현재 기준으로 저희는 미국에서 가장 큰 광(光)케이블 기반 브로드밴드 네트워크를 보유하고 있습니다.

주파수 스펙트럼 포지션도 역사상 가장 좋은 수준입니다. 이 모든 과정을 진행하는 동안에도 비용 구조를 계속 최적화하고 레버리지를 낮춰 왔습니다. 여기까지 오기까지는 시간이 오래 걸렸지만, 정말 기대되는 점은 이제 막 시작 단계라는 것입니다. 회사는 올해 EPS가 두 자릿수로 성장할 것이라고 가이던스를 제시했습니다. 또한 배당과 자사주 매입을 통해 잉여현금흐름의 약 100%를 주주들에게 환원하겠다고 말씀드렸습니다. 저희는 앞으로 이익 성장세가 더 빨라질 것으로 예상합니다. 한 걸음 물러서서, 2분기 실적만 봐도 알 수 있습니다. 저희가 투자해 온 사업들을 보면, 기업과 소비자 전반에 걸친 무선, 광(光)케이블, 고정형 무선(FWA) 같은 상품들입니다.

이들 사업의 서비스 매출은 매우 큰 기반 위에서 5% 이상 성장했고, 해당 사업과 연관된 EBITDA는 8% 이상 성장했습니다. 10년대 말이 되면, 결국 저희에게 남는 사업은 바로 그 사업이 될 것입니다. 정말 기대되는 점은, 저희가 이제 막 시작하고 있다는 것입니다. 저희는 매우 좋은 자산 포지션을 갖춘 훌륭한 사업 포트폴리오를 보유하고 있고, 앞으로 수년간 여기에 더해 나갈 것입니다. 지금은 AT&T 주주로서 정말 놀라운 시기이며, 지난 몇 년간 우리가 이뤄낸 모든 성과를 달성한 팀의 일원이었다는 점이 매우 자랑스럽습니다.

저희 입장에서는 성과와 집중도를 지켜보는 것이 정말 좋았습니다. 개선 추세 이야기가 나온 김에, 멜리사님, 첨단 커넥티비티 사업에서 서비스 매출이 2분기 실적에서 정말 중요한 변곡점을 맞았습니다. 제가 기억하는 한, 꽤 오랜만에 긍정적인 성장을 보고하신 것 같습니다. 전년 동기 대비 거의 2%에 근접했습니다. 사업이 반등하게 된 과정에 대해 설명해 주시겠습니까? 핵심 요인들이 무엇인지, 그리고 지금 AT&T에서 사업 매출을 성장시킬 수 있게 된 지속 가능성은 어느 정도인지도요.

네, 아주 좋은 질문입니다. 마이크님, 감사합니다. 잠깐 큰 그림으로 보면, 말씀하신 대로 2분기는 이 사업의 변곡점이었지만, 이 여정은 2년 훨씬 전부터 시작됐습니다. 저희가 이 사업을 들여다보면서 냉정하게 점검하며 “좋아, 그 변곡점에 도달하려면 무엇을 해야 하지?”라고 자문했습니다. 그리고 고객 니즈가 바뀌고 있었고, 기술적 요구도 바뀌고 있었으며, 솔직히 말해 그 변화 속도가 저희가 변화하는 속도보다 더 빨랐다는 점을 확인할 수 있었습니다. 사업을 냉정하게 들여다봤지만, 달랐던 점은 저희에게 경쟁하고 승리할 수 있는 자산이 있다는 것을 알고 있었다는 것입니다. 저희는 컨버지드 자산을 보유하고 있습니다. 저희는 적절한 제품 포트폴리오를 갖추고 있습니다.

저희는 강력한 고객군과 고객 기반을 갖추고 있고, 이 사업을 성장시키기 위해 헌신하는 임직원들이 있습니다. 이 모든 것을 고객의 이해관계에 맞춰 정렬한 뒤에는, 고객 니즈와 고객이 AT&T로부터 어떻게 구매하고 어떤 방식으로 서비스를 받기를 원하는지를 매우 객관적으로 들여다봐야 했습니다. 저희가 놓치고 있던 매우 큰 기회가 있다는 점이 분명해졌습니다. 시장 진출(go-to-market) 유통 관점에서 저희는 올바른 영역에 집중하지 못하고 있었습니다. 저희는 간접 채널에 과도하게 집중하고 있었습니다. 이는 대기업 상위 구간에는 도움이 될 수 있지만, 저희가 놓치고 있던 중소기업(SMB) 시장이 존재했습니다. 현재 저희는 유통을 재조정했고, 디지털뿐 아니라 간접 또는 리셀러 채널 모두에 집중하고 있습니다.

이는 사업 전반에서 모든 엔진이 제대로 돌아가도록 하는 데 핵심입니다. 또 저희가 때로는 거래하기가 그리 쉽지 않을 수 있다는 점도 인지하고 있습니다. 그래서 고객이 원하는 방식과 접점에서 고객을 만날 수 있도록, 간단한 번들 상품을 제공할 수 있는 체계를 갖춰야 하고, 그중 상당 부분이 유통 채널로 다시 연결됩니다. 현 시점에서는 견조하게 지속될 것으로 봅니다. 견조하다고 판단하는 이유는, 광섬유, 고정형 무선, 5G, 보안, 부가가치 서비스 등 어떤 제품이든 저희 전 제품군에서 모멘텀이 확인되기 때문입니다. 한발 물러서서 보면, 펀더멘털은 갖춰져 있습니다. 자산도 매우 탄탄합니다. 이제 적합한 리더십과 올바른 집중 영역을 갖췄고, 저희 전략 자체는 사실 크게 바뀌지 않았습니다.

저희가 해야 한다고 알고 있는 일들을 더 날카롭게 실행하는 것이고, 또한 적절한 유통 채널과의 파트너십을 통해 시장에 진출해 판매하기 위해 필요한 것들을 수행할 수 있는 길이 열렸습니다. 그리고 다시 말씀드리지만, 저희는 고객 입장에서 더 거래하기 쉬워져야 합니다. 이 모든 요소들이 합쳐져서 말씀하신 성과로 이어졌고, 이제 시작 단계입니다.

사업 성장에는 무선도 포함되지만, 전략적 유선 서비스 매출도 성장하고 있습니다. 맞습니다.

큰 폭으로요. 가능하시다면, 해당 제품들에서 어떤 일이 일어나고 있는지, 전략적 유선 매출 전반을 성장시키기 위한 전략이 무엇인지, 그리고 그것이 시장에서 어떻게 진화하고 있는지 좀 더 풀어 설명해 주시겠습니까? 고객들이 오늘날 찾는 것이 과거와 비교해 어떻게 달라졌나요?