로퍼 테크놀로지스 Citi’s 2026 Global TMT Conference

환영합니다. 감사합니다. 초대해 주셔서 감사합니다.

초대해 주셔서 감사드리며, 기업의 변화 과정에 대해 조금 말씀드릴 기회를 주셔서 감사합니다. 많은 분들이 모르실 수도 있지만, 저희는 산업용 비즈니스로 시작했습니다. 제이슨은 20년 전에 합류했고, 저는 15년 전에 합류했습니다. 당시 저희 매출의 75%에서 80%가 산업용 펌프와 밸브에서 나왔습니다. 2022년 초에 그 장을 마감하고 해당 사업들을 모두 매각했습니다. 매출 기준으로 약 40%에 해당하는 사업을 매각하고, 주기적이지 않은 수직 시장 소프트웨어 및 기술 제품에 전념하게 되었습니다. 과거와 현재 사이에는 여전히 많은 공통 요소가 있습니다. 산업용 시절부터 현재 포트폴리오까지, 저희는 제품과 시장 적합성이 뛰어나고 높은 총이익률을 가진 작은 시장에서 리더가 되는 것을 선호하며, 고객 밀착 경쟁을 하고 있습니다.

자산 효율성이 매우 뛰어나 현금 흐름 창출 자산이 많습니다. 이 점은 두 시기 모두 일관되었습니다. 산업용 사업을 매각한 후에는 성장에 집중하게 되었습니다. 저희는 리더십, 성장 마인드셋, 포트폴리오 내 자산, 성장 촉진에 관한 성장 전환을 진행 중입니다. 나중에 그 부분에 대해 더 자세히 말씀드릴 수 있습니다. 분명 질문도 있으실 것 같습니다. 그런 다음 분명히 몇 년 전부터는 우리가 하는 모든 일에서 AI 네이티브가 되는 또 다른 전환이 있었습니다. 로퍼에서 지난 10년간 한결같이 지속된 것은 변화의 속도였습니다. 저희는 그 변화에 매우 익숙해졌습니다. 여기서도 포트폴리오의 일관된 흐름이 있습니다. 리더, 소규모 시장, 고객 밀착, 높은 총이익률, 높은 총 유지율, 밀착 경쟁입니다.

현재 이 기업은 약 85억 달러의 매출, 40%의 EBITDA 마진, 약 30%의 자유현금흐름 마진을 보이고 있습니다. 그런 다음 29개 사업부가 창출하는 모든 현금흐름을 모읍니다. 그리고 이를 중앙으로 가져와 새로운 인수, 턱인, 플랫폼, 또는 자사주 매입 등 다음 최고의 아이디어에 투자합니다. 이 모든 것을 합치면 주당 현금흐름이 중간 두 자릿수 성장률을 보이는, 결과적으로 낮은 범위의 성과를 내는 기업입니다. 저희는 매일 그 수치를 높은 두 자릿수로 끌어올리기 위해 노력하고 있습니다. 아직 일관되게 도달하지는 못했지만, 5년마다 두 배 성장하는 대신 4년마다 두 배 성장하는 것을 목표로 하고 있습니다.

물론입니다. 먼저 분권화의 배경부터 말씀드리겠습니다. 제가 두 번 말씀드렸듯이, 포트폴리오 구성은 저희가 소규모 시장에서 가장 큰 플레이어라는 점입니다. 즉, 정의상 저희 경쟁자들은 모두 더 작다는 뜻입니다. 이들은 모두 공통적으로 빠르고 민첩한 실행력을 갖추고 있습니다. 우리가 경쟁하는 환경의 속도에 맞추기 위해서는 매우 민첩하고 빠른 실행력이 필요합니다. 분산화의 큰 부수 효과 중 하나는 소유권과 기업가 정신에 기반한 막대한 책임감이 있다는 점입니다. 우리는 포트폴리오 구성과 경쟁 환경에 맞춰 조직 구조를 설계했습니다. 저희는 이에 깊이 전념하고 있습니다. 회사는 약 2만 명의 직원이 있으며, 본사에는 약 130명 정도가 있어 규모를 가늠할 수 있습니다.

동시에 29개의 사업부가 있는데, 최종 시장은 매우 다르지만 비즈니스 모델은 놀랄 만큼 유사하여, 시간이 지남에 따라 유기적 성장률을 효과적으로 개선하는 최선의 방법에 대한 패턴 인식이 풍부합니다. 전략을 잘 수행하는 방법. 인재 확보 전략을 어떻게 운영할 것인가? 구조화된 운영 환경을 어떻게 구축할 것인가? 지속적인 개선 원칙에 기반해 어떻게 구축할 것인가? 모든 업무에서 어떻게 AI를 본질적으로 활용할 것인가? 더 빠른 제품 출시 속도와 상업적 우수성을 어떻게 이끌 것인가? 이 성장 시스템은 시간이 지나면서 저희가 구축한 것으로, 여러 요소들의 결합체입니다.

분산화된 지역 책임과 높은 자율성을 기반으로 하면서도, 포트폴리오의 최선의 관행들을 리더들에게 제공해 그들이 사업 운영에서 가장 효과적일 수 있도록 하는 방법입니다.

저희는 이 부분에 대해 오랫동안 노력해왔습니다. 10년, 정확히는 8~9년 전부터 사업부에 인재 확보 전략이라는 개념을 도입해왔습니다. 저희는 스트라이커라는 회사에 대해 많은 존경심을 가지고 있습니다. 스트라이커는 의료 제품 사업으로, 정말 뛰어난 사업이며 그들의 성공은 인재 확보 전략에 크게 기반하고 있습니다. 저희는 이를 벤치마킹하고 CEO와 팀들로부터 그들이 하는 일을 이해하여 핵심 원칙들을 저희 업무에 많이 도입했습니다. 비즈니스에서 대부분의 일들이 그렇듯이, 이 역시 특별히 새롭거나 혁신적인 아이디어는 아니지만, 원칙을 꾸준히 적용하는 실행력과 탁월함, 그리고 그로부터 나오는 좋은 결과가 쌓이는 것입니다. 매우 높은 수준의 엄격함과 함께 말입니다.

그래서 저희는 이 작업을 해왔고, 29개 모든 사업부가 인재 확보 전략을 운영하고 있습니다. 이는 직원 참여, 직원 선발, 직원 개발에 집중되어 있습니다. 리더 수준과 직원 기반 모두에서 이에 관한 관리 루틴이 존재합니다. 모든 사업부는 연 2회, 4~6시간 동안 깊이 있는 인재 리뷰를 진행하며 이 모든 차원에서 약속을 합니다. 갤럽이 측정한 기업 전체 참여 점수가 이 기간 동안 중간 50점대에서 중간 70점대로 상승했습니다. 즉, 직원 참여도에서 진정한 상위 4분위에 진입했고, 자발적 노력도 함께 증가했습니다. 이것은 일관된 성과입니다. 객관적인 더 나은 선발, 더 나은 참여, 잠재력 높은 인재의 더 나은 개발이 이루어질 때, 사업 성과가 명확히 증가하는 것을 볼 수 있습니다.

직원 이직률은 감소하고, 제품 출시 속도는 빨라지며, 상업적 우수성도 향상되고, 궁극적으로 성장도 증가합니다. 이것은 매우 명확한 연결고리입니다. 하지만 시간이 걸립니다. 마법 같은 해결책은 없습니다. 이는 진정한 인재 DNA를 사업에 구축하는 꾸준한 노력이 필요한 일입니다. 또한, 두 번째 전환, 즉 산업 사업에서 성장 지향적인 소프트웨어 사업으로의 변화 과정에서, 저희는 성장 지향적 리더가 사업 내에서 어떤 모습이어야 하는지 다시 생각해야 했습니다. 저희는 매우 행동 중심적입니다. 경쟁적이고, 강렬하게 경쟁하며, 호기심 많은 학습자이자 구축을 사랑하며, 조직 내 모든 사람이 내일 하는 일과 장기적으로 연결할 수 있는 리더를 채용합니다.