라이프스탠스 헬스 그룹 Morgan Stanley 24th Annual Global Healthcare Conference

여러분, 안녕하십니까. 저는 헬스케어 기술 및 의료 서비스 제공업체 부문을 담당하는 크레이그 헤텐바흐입니다. 오늘 라이프스탠스의 최고경영자 데이브 버든을 모시게 되어 매우 기쁘게 생각합니다. 시작하기에 앞서 공시 관련 사항은 모건스탠리 웹사이트(www.morganstanley.com/researchdisclosures)에서 확인하실 수 있습니다. 데이브, 그럼 이제 전반적인 외래 정신건강 시장에 대해 먼저 큰 그림을 짚어보겠습니다. 여전히 매우 파편화된 시장입니다. 우선 이 시장에서 라이프스탠스가 어떤 위치에 있는지부터 말씀해 주시겠습니까?

네. 우선 초대해 주셔서 감사합니다, 크레이그. 항상 크레이그와 함께할 수 있어 기쁩니다. 오늘날 외래 정신건강 산업은 헬스케어 생태계의 다른 어떤 분야와도 다릅니다. 매우 파편화된 산업입니다. 대부분의 의료진은 1099 계약 형태로 일하며, 소규모 의원이나 개인 의원에서 진료하고 있습니다. 아직도 상당수는 보험을 전혀 받지 않고 현금으로만 진료비를 지불받고 있습니다. 저희가 읽고 또 뉴스에서 듣는 것처럼, 사람들이 적정한 비용의 진료를 받는 데 어려움을 겪고 있습니다. 이는 보유한 건강보험 혜택을 이용하지 못한다는 의미입니다. 이것이 현재 산업의 모습입니다. 물론 우리 모두가 들어 알고 있듯이 서비스에 대한 수요도 계속 증가하고 있습니다. 사회적 낙인은 완화되고 있으며, 이는 다시 말해 파편화된 이 산업에 더욱 큰 부담을 주고 있습니다. 이제 라이프스탠스가 어떤 위치에 있는지 말씀드리겠습니다.

저희는 단연 업계 선도 기업이며, 외래 정신건강 진료 분야에서 가장 큰 전국 단위 의료기관입니다. 저희는 약 8,500명의 W-2 임상 전문 인력을 보유하고 있으며, 34개 주에 걸쳐 약 600개의 센터를 운영하고 있습니다. 지난주 아이오와주에서 인수를 통해 진출하면서 한 개 주를 추가했습니다. 따라서 저희는 상당한 사업 기반을 갖추고 있습니다. 여전히 많은 기회가 있으며, 지리적 관점에서의 기회에 대해서는 크레이그께서 분명 질문해 주실 것으로 생각합니다. 하지만 저희는 외래 진료 분야에서 단연 선도 기업입니다.

좋습니다. 저희가 코로나19 기간과 코로나19 이후 가속화되는 것을 확인한 현상 중 하나는, 임상의와 진료가 필요한 사람들 사이에서 나타나는 공급과 수요의 불균형입니다.

임상의 측면, 채용, 그리고 보험자 지원과 관련해 지금까지 어떤 노력을 해오셨는지 말씀해 주시겠습니까?

이 문제가 계속해서 제기되고 있기 때문입니다.

네. 외래 정신건강 진료 분야에는 흥미로운 역학 관계가 있습니다. 임상의 공급과 환자 수요 사이에 공급과 수요의 불균형이 있다는 점은 이미 인식되고 있으며, 실제로 불균형이 존재합니다. 그리고 상황은 점점 더 악화되고 있습니다. 동시에 외래 진료는 업계가 매우 세분화되어 있기 때문에 환자들이 진료를 받을 곳을 찾기가 매우 어렵습니다. 따라서 이러한 불균형이 존재함에도 불구하고, 라이프스탠스에는 매주 신규 환자들이 이용할 수 있는 예약 시간이 수천 건씩 열려 있지만 실제로는 사용되지 않고 있습니다. 빈 좌석을 남겨둔 채 비행기가 이륙하는 것과 같으며, 이는 업계에서 흔히 나타나는 현상입니다. 따라서 공급과 수요의 불균형이 존재하는 가운데서도 매우 비효율적인 모델이라고 할 수 있습니다. 라이프스탠스의 경우, 유기적으로 매년 임상의 기반을 거의 두 자릿수 비율로 계속 확대하고 있으며, 이는 보험자들의 환자 접근성 개선에 도움이 되고 있습니다.

저희가 하고 있는 또 하나의 중요한 일은 600개 센터를 기반으로 대면 진료에 대한 접근성도 높이고 있다는 점입니다. 이는 보험자들에게 매우 중요합니다. 코로나19 이후 업계에 진입한 신규 사업자 중 상당수가 특히 가상 진료만 제공하고 있기 때문입니다. 대면 진료라는 요소를 갖추는 것은 보험자들에게 매우 중요합니다. 마지막으로 말씀드릴 점은 보험자들이 접근성에 매우 큰 관심을 두고 있지만, 이제는 품질에 초점을 맞추는 방향으로 전환하기 시작했다는 것입니다. 저희는 이를 환영합니다. 올해 1분기와 2분기 실적 발표에서 저희는 우울증과 불안장애 환자들에게 제공한 높은 수준의 치료 성과를 비롯해, 저희가 달성하고 있는 우수한 결과에 관한 백서를 발간했다고 말씀드린 바 있습니다. 앞으로 더 많은 백서가 발표될 것으로 예상하셔도 좋습니다. 다음 단계는 경두개자기자극술과 스프라바토 같은 일부 전문 서비스와 관련된 내용이 될 것으로 생각합니다.

저희는 품질에 매우 집중하고 있으며, 이와 관련해 보험자들과 논의할 수 있게 된 것을 환영합니다.

알겠습니다. 빈 좌석에 대한 말씀은 생산성에 관한 이야기로 넘어가기에 아주 좋은 연결고리인 것 같습니다. 생산성에 대해 말씀을 나누고 싶었습니다.

네. 오늘 발표된 수치에서 확인하실 수 있습니다.

완전한 임상의 일정이 성장의 중요한 동력이 되어왔다는 점에서, 그것이 한 가지 요인인데, 이를 위해 뒤에서 많은 작업이 있었다는 것을 알고 있습니다. 그렇다면 사업에서 무엇을 보셨고, 완전한 일정에 대비해 어떻게 방향을 잡으셨는지 다시 설명해 주시겠습니까? 네, 하나의 여정이었다고 할 수 있습니다.

아시다시피 저희는 몇 년 전부터 의료진이 일정에 할애하는 수용 능력, 즉 시간을 늘리고자 했습니다. 수용 능력과 이를 얼마나 잘 활용하는지가 생산성을 좌우하기 때문입니다. 저희는 의료진으로부터 추가 근무 시간을 확보하는 데 매우 성공적이었습니다. 의료진도 더 많은 업무를 원했습니다. 그리고 지난해에는 의료진이 제공하는 시간을 어떻게 더 잘 활용할지에 집중했는데, 여기에는 크게 두 가지 측면이 있었습니다. 첫째는 더 많은 환자, 특히 신규 환자를 병원으로 유입시키는 것이었고, 이를 위해 몇 가지 조치를 취했습니다. 예를 들어, 전화로 신규 환자를 접수하는 팀을 지원하기 위해 일부 기술 및 인공지능 도구를 도입했습니다. 수백 명의 직원이 전화를 받고 있습니다.

실제로 지금도 대부분의 신규 환자는 이런 방식으로 저희와 진료 예약을 잡고 있지만, 저희는 이 직원들을 지원하는 인공지능 도구를 도입했습니다. 그 결과, 진료를 희망하는 환자가 실제로 예약을 잡는 전환율을 약 5% 높였고, 이는 저희에게 매우 의미 있는 성과였습니다. 한 부분은 신규 환자를 유입시키는 것이었고, 또 다른 측면은 의료진이 제공한 시간을 다시 한 번 더 잘 활용하는 것이었습니다. 이는 기본적인 병원 운영 관리에 해당하는 일이었습니다.