피너클 파이낸셜 파트너스 Barclays 24th Annual Global Financial Services Conference

자, 재러드, 거래 발표 이후 저희가 받았던 질문으로 거슬러 올라가 보겠습니다. 지난해 7월이든 올해 1월 1일이든, 크게 세 가지에 대해 상당한 회의론이 있었습니다. 첫째, 저희가 높은 성장 속도를 계속 유지할 수 있겠느냐는 것이었습니다. 둘째, 최고의 인재를 영입하고 유지할 수 있겠느냐는 것이었습니다. 셋째, 고객들이 이번 합병을 긍정적으로 받아들일 것인가였습니다. 그렇지만 회의론자들이 틀렸던 것은 아닙니다. 최근 몇 년간 진행된 다른 동등 합병(MOE)을 보면 많은 어려움이 있었습니다. 제가 매우 고무적으로 생각하는 부분은, 실제 데이터로 이러한 회의론에 답했다는 점입니다. 저희는 이를 해낼 수 있을 뿐 아니라, 해당 영역에서 일부 성과를 실제로 더 가속화했다는 것을 보여줬습니다. 첫째, 연초 이후 대출이 12% 증가했습니다.

예금은 연초 이후 6% 증가했습니다. 두 수치 모두 저희의 내부 전망을 웃돌았습니다. 주당순이익은 26% 증가했습니다. 합병 자체는 분명 주의를 분산시키는 요인이지만, 일선 직원들의 업무 속도를 늦추지는 않았습니다. 직원들이 성장을 창출하는 능력도 저해하지 않았습니다. 둘째로, 인재를 영입할 수 있는 능력에 대해 우려하는 사람들이 있었습니다. 6월까지 수익 창출 인력 124명을 추가했습니다. 7월에도 34명을 추가했다고 말씀드렸습니다. 이 수치는 지난해 두 회사가 합병하지 않았을 경우의 실적과 비교해 전년 대비 13% 증가한 것입니다. 이는 합병을 둘러싼 불확실성이 다소 존재하는 상황에서도 이 모델이 매우 매력적이어서 인재를 영입할 수 있다는 점을 보여줍니다. 둘째로 자발적 이직률을 보면, 기존 회사들의 과거 기록을 기준으로 지난해에는 약 7%였습니다. 올해는 6% 수준입니다.

더 빠른 속도로 인재를 영입하고 있으며, 과거 어느 해보다도 더 높은 수준으로 인재를 유지하고 있습니다. 이제 회의적인 시각도 잠재울 수 있을 것이라고 말씀드리고 싶습니다. 셋째는 고객에 관한 내용입니다. 저희는 순추천고객지수와 함께 기업금융 부문에서 코얼리션 그리니치의 데이터를 살펴봅니다. 저희는 미국 남동부 지역에서 순추천고객지수 1위를 기록하고 있습니다. 1분기 결과를 받아보니 순추천고객지수가 약 3포인트 하락했는데, 이는 예상했던 수준입니다. 코얼리션 그리니치는 합병을 진행하는 기업의 경우 일반적으로 순추천고객지수가 15~20% 하락한다고 알려왔습니다. 저희는 3포인트 하락을 기록했습니다. 그럼에도 여전히 1위를 유지하고 있습니다. 이는 고객들이 여전히 매일 같은 사람들과 거래하고 있으며, 그 점이 고객들에게 신뢰를 주고 있다는 것을 보여줍니다.

더 어려웠던 부분은 여러분께서 이야기하고 싶어 하시는 내용일 것입니다. 두 회사를 하나로 통합하고 운영 모델과 문화를 통합하는 일입니다. 쉽지 않은 일이지만, 저희는 이를 매우 성공적으로 추진해 왔습니다. 이를 위해서는 사람들이 아무도 없을 때 이야기하는 사소한 부분들, 즉 어떻게 채용하는지, 사안을 어떻게 이야기하는지, 어떻게 의사결정을 내리는지에 주의를 기울여야 합니다. 저희 리더십 팀 전체는 문화를 통합하고 그 위에 새로운 문화를 구축할 수 있도록 이 문제를 해결하는 데 통상적인 수준을 훨씬 넘어서는 시간을 투자했습니다. 가장 놀라웠던 점은 단연 모멘텀이었다고 말씀드리고 싶습니다. 성장을 유지하고 기존 시노버스 팀이 기존 피너클 팀과 비슷한 속도로 채용을 시작할 수 있었던 점입니다.

고무적인 점은 회사를 살펴보면 모든 지역과 모든 전문 분야에서 성장이 매우 다각화되어 있다는 것입니다. 저희는 출발부터 순조로웠다고 생각합니다. 저희 스스로에게 A 학점을 주고 싶지만, 오늘 테리 터너가 이 자리에 있었다면 고등학교 농구 코치가 자신에게 하프타임에 트로피를 수여하는 경우는 없다고 말했다고 할 것입니다. 저희는 아직 스스로에게 어떤 트로피도 수여하지 않고 있습니다.

네. 저희가 가장 많이 받는 질문이고, 테리와 이야기해 보면 테리도 26년 동안 가장 많이 받았던 질문이라고 합니다. 사람들은 계속해서 이렇게 물었습니다. "그럼 내년에도 해낼 수 있겠습니까? 내년에도 해낼 수 있겠습니까?" 저희는 매년 이를 해낼 수 있다는 점에서 상당히 성공적인 실적을 쌓아 왔다고 생각합니다. 저에게는 채용 모델 자체가 핵심입니다. 저희의 채용 모델은 매우 구체적입니다. 풍부한 경험, 즉 10년 이상의 경력을 보유한 고성과 팀원을 찾고 있습니다. 초대에 의해서만 이루어지는 방식의 채용 모델로, 이러한 기준에 부합하는 인재를 선별적으로 찾습니다. 다만 과거에 함께 일해 본 사람이 그 인재를 검증해 주어야 합니다.

채용 모델에서 정말 중요한 부분은 사람들이 역량 측면뿐만 아니라 문화적 측면에서도 적합하기를 원한다는 점이라고 생각합니다. 어떤 회사에서 한 사람을 채용했을 때 그 사람이 자신과 비슷한 다른 인재들 가운데 저희 회사에 합류할 만한 사람들이 누구인지 파악할 수 있다면, 일이 훨씬 수월해집니다. 두 번째는 이 분권형 모델입니다. 많은 은행이 분권형 모델을 운영하고 있습니다. 핵심은 분권화의 위계가 아니라 관료주의와의 싸움입니다. 또한 업무를 필요 이상으로 덜 즐겁게 만드는 모든 행정 업무를 없애고자 하는 의지입니다.

저희는 회사를 통합하는 과정에서도 대출 승인 절차부터 송금을 실행하는 방법에 이르기까지 모든 프로세스를 살펴보면서 많은 시간과 노력을 들이고 있습니다. 궁극적으로는 사람들의 삶을 더 편하게 만들 수 있도록 어떤 단계를 없앨 수 있는지 파악하고 있습니다. 저희는 가능한 한 현장과 가까운 곳에 자원을 배치하고 있습니다. 서비스 플랫폼은 모두 현지에 있습니다. 신용 담당자들도 모두 현지에 있습니다. 이것이 바로 사람들이 이 모델을 좋아하는 협업의 본질입니다. 하나의 팀으로 함께 승리하고 함께 패배하기 때문입니다. 세 번째로 말씀하신 부분은 인센티브 계획이었습니다. 결국 인센티브 계획은 ‘하나를 위한 모두, 모두를 위한 하나’라는 원칙에 기반한 제도입니다. 회사가 목표를 달성하면 모두가 보상을 받습니다.

이런 모델을 직접 경험해 보지 않았다면, 사람들이 함께 일하고 상대방에게 책임을 떠넘기지 않도록 만드는 이 인센티브 계획의 힘을 과소평가할 수 있다고 생각합니다. 모두가 같은 배에 올라 같은 방향으로 노를 저으며 공동의 포부와 하나의 목표에 집중하게 되는 것입니다. 이는 백오피스에서 프런트오피스에 이르기까지 모두에게 도움이 됩니다. 전문 부문 간 협업에도 도움이 됩니다. 결국 이것이 팀들을 하나로 모으고 즐거운 일터로 만드는 비결입니다. 저희가 현재와 같은 수준의 팀원 몰입도를 확보하고 있을 때는 더욱 그렇습니다. 최근 합병이 진행 중인 가운데 다시 설문조사를 실시했는데, 팀원 몰입도가 85%로 나타났습니다. 대부분의 기업은 합병이 아닌 상황에서도 이 정도 수준을 원할 것입니다. 이렇게 하면 사람들이 자발적으로 더 많은 노력을 기울이게 됩니다.

사람들이 자신이 하는 일을 좋아하면, 열렬한 고객 팬과 같은 모습이 됩니다. 열렬한 팀원 팬이 되어 다른 사람들에게 ‘여러분이 일하고 싶은 모델은 바로 이것입니다’라고 말하며 알리게 됩니다. 마지막 질문에 답하고 나면 12분 후에는 답변을 마치겠습니다.