스코츠 미러클 그로 Investor Day 2026

저는 투자자 관계 책임자 브래드 첼턴입니다. 오늘 뉴욕 현장과 라이브 웹캐스트를 통해 많은 투자자분들과 애널리스트분들이 함께해 주셔서 기쁩니다. 지난 몇 년간의 진전에 대해 매우 기대하고 있으며, 오늘 여러분께 앞으로의 방향성에 대해 말씀드릴 수 있어 기쁩니다. 오늘 여러분을 위한 종합적인 아젠다를 준비했습니다. 발표는 약 두 시간 반 정도 진행되며, 이후 전용 질의응답 시간이 이어집니다. 오늘은 경영진을 비롯해 마케팅, 영업, 연구개발, 공급망 등 각 부문의 리더들이 발표를 진행할 예정입니다. 네이트가 SMG 2.0 전략 개요로 시작하며, 이어서 카테고리, 소비자, 채널 다변화, 혁신, 운영 효율성에 대해 심도 있게 다룰 예정입니다.

잠시 휴식 후 마크가 재무 전망으로 마무리할 것입니다. 온라인 참석자분들을 위해 이번 웹캐스트 녹화본과 모든 발표 자료는 행사 종료 후 investor.scotts.com에서 확인하실 수 있습니다. 시작에 앞서 안전 항구 고지사항을 안내드리며, 오늘 발표에는 미래 예측 진술이 포함되어 있음을 알려드립니다. 이 진술들은 현재 기대를 기반으로 하며, 실제 결과가 크게 달라질 수 있는 내재된 위험과 불확실성을 포함하고 있습니다. 결과에 영향을 줄 수 있는 모든 위험 요소에 대한 자세한 내용은 SEC에 제출한 Form 10-K를 참조해 주시기 바랍니다. 또한, 오늘 발표에서는 비-GAAP 재무 지표를 참고할 예정입니다. 가장 직접적으로 비교 가능한 GAAP 지표와의 조정 내역은 발표 자료 부록에서 확인하실 수 있습니다.

이제 CEO 네이트 백스터에게 발표를 넘기겠습니다.

네, 감사합니다, 브래드. 여러분, 안녕하세요. 제 목소리 들리시나요? 잘 켜졌나요? 네, 알겠습니다. 제가 오늘 발표를 시작하겠습니다. 오늘 여러분을 여정으로 안내해 드리겠습니다. 여러분께서 인내심을 가지고 저희와 함께해 주시길 바랍니다. 약속드린 대로 앞으로 나아갈 전략의 기본 요소들을 자세히 살펴볼 예정입니다. 자본 배분 전략에 대해 말씀드리겠습니다. 앞으로 나아가기 전에 잠시 뒤를 돌아보고자 합니다. 이 회사는 1868년에 O.M. 스콧에 의해 설립되었습니다. 그는 원조 혁신가와 같았습니다. 그는 잡초가 자라지 않는 잔디 씨앗을 발명했습니다. 이 사업과 지난 거의 160년간 우리가 해온 일, 그리고 앞으로 하고자 하는 일을 생각해 보면, 핵심 메시지는 우리가 끊임없이 스스로를 혁신해야 한다는 것입니다.

158년 동안 사업을 해왔다는 것이 조심해야 할 이유가 아닙니다. 우리는 반드시 미래를 내다보고 다음에 올 것을 예측하려는 의지가 있어야 합니다. 이 분야는, 팀 일부가 나와서 이야기할 때 보시겠지만, 사람들이 매우 좋아하는 분야입니다. 사람들이 적극적으로 참여하고 있으며, 우리는 이 시장이 계속 성장할 것으로 보고 있습니다. 하지만 소비자 선호가 변하고 있다는 점도 알고 있으며, 이에 맞춰 어떻게 적응할지 이해하는 것이 중요합니다. 자세한 이야기를 시작하기 전에 짐에게 공을 돌리고 싶습니다. 그는 대부분의 CEO들이 꿈꾸는 브랜드를 가진 회사를 저에게 넘겨주었습니다. 제 역할은 그가 구축한 것을 재창조하는 것이 아니라 미래에 대비하는 것입니다. 소비자를 따라가며 사업을 성장시킬 수 있는 방향으로 이끄는 것입니다.

SMG 2.0 비전이 어떻게 탄생했는지 조금 공유하겠습니다. 먼저, 스콧의 역사를 잠시 돌아보겠습니다. 저는 앞으로 우리가 승리할 자격이 있다고 믿습니다. 옛말에 ‘지금까지 데려다 준 것이 앞으로 데려다 주지는 않는다’고 하죠. 이 질문이 바로 SMG 2.0의 시작점입니다. 이 질문은 제가 약 2년 전부터 팀 내부에 던지기 시작한 질문입니다. 정말 중요한 질문입니다. 우리는 누구이며, 무엇을 지향하는가? 제가 이 일을 맡았을 때, 제가 아는 사람들 중 절반 정도는 이 일이 놀랍다고 생각했습니다. 우선, 반도체 산업을 떠난 제가 좀 미쳤다고 생각했죠.

그 점을 이해한 후에는, 제가 이야기한 사람들 중 절반 정도가 "와, 정말 훌륭한 회사네. 놀라운 일을 한다. 원예는 정말 아름다운 취미야."라고 말했습니다. 반면 나머지 절반은 "와, 너 화학 회사로 가는 거야? 그 회사는 세상을 오염시켜."라고 했습니다. 그 말에 저는 정말 놀랐습니다. 우리는 소비자가 어디로 가고 있는지 살펴보면서, 우리 자신에게 '우리는 누구이며, 무엇을 지향하는가?'라는 질문을 던지기 시작했습니다. 그 답을 찾으면, 우리 직원들이 모두 그 방향에 동참하도록 해야 합니다.

오늘 여러분께 꼭 전달하고 싶은 세 가지 핵심 중 하나는, 우리가 우리의 슈퍼파워에 대해 이야기할 때 혁신, 브랜드, 공급망, 영업팀에 대해 말하지만, 그 모든 것을 뒷받침하는 한 가지 슈퍼파워가 있다는 점입니다. 그것은 바로 우리 사람들입니다. 우리가 가고자 하는 방향에 우리 사람들을 맞춰야 합니다. 우리가 확신을 가지고 믿지 않는다면, 소비자에게 이를 절대 팔 수 없습니다. 오늘 이 자리를 떠날 때쯤이면, 여러분이 우리 사람들과 문화에 대해 매우 강한 이해를 갖게 되길 바랍니다. 이 과정을 깊이 파고들면서, 우리는 기능적 관점에서 생각하는 것에서 벗어나 라이프스타일 관점에서 생각하는 방향으로 어떻게 진화할지 스스로에게 질문하기 시작했습니다. 여러분도 아마 제가 이 말을 여러 번 하는 것을 들었을 겁니다.

내부에서 처음 이 말을 했을 때, 많은 사람들이 곁눈질을 했습니다. "네이트, 무슨 말이야? 우리는 라이프스타일 회사가 아니야. 우리가 라이프스타일 회사인지 결정할 권한도 없어." 이 말들은 모두 맞지만, 첫 번째 부분은 예외입니다. 저는 우리가 라이프스타일 회사라고 생각합니다. 우리는 사물을 다르게 바라봐야 합니다, 그렇죠? 오늘 여러분께 들려드릴 내용은 제품에 대한 이야기는 줄이고, 생활 공간에 대해 더 많이 이야기할 것이며, 여정보다는 목적지에 대해 더 많이 이야기할 것입니다. 우리는 계절성 사업입니다. 이를 어떻게 상쇄할 수 있을까요? 여러분께서 들으시게 될 내용 중에는, 세이디와 팀이 제시할 몇 가지 사례가 있는데, 이는 우리가 계절의 경계를 어떻게 확장하고 있는지에 관한 것입니다. 이는 제어 사업이나 실내 원예 사업을 통해 이루어지고 있습니다. 우리가 스스로에게 묻는 또 다른 질문은, 우리가 정말 건강 및 웰니스 회사인가 하는 점입니다.

언론을 보면, 원예는 정신뿐만 아니라 신체적 웰빙에도 가장 좋은 활동 중 하나라고 합니다. 우리는 이에 집중할 권리가 있습니다. 다시 말해, 이것이 바로 우리가 다음 세대 제품과 다음 세대 소비자에게 다가가는 방법을 생각할 때, 우리 직원들이 가져야 할 사고방식입니다. 우리는 그들이 이런 마인드를 갖길 원합니다. 우리는 목적에서 출발했습니다. 우리의 목적은 우리를 돌보는 생활 공간을 돌보는 것입니다. 그 안에 담긴 것은 무엇일까요? 제가 말씀드렸듯이, 정신 건강, 신체적 웰빙, 장수, 가족과 반려동물, 그리고 지구에 대한 돌봄입니다. 이 지점에서, 제 팀이 아마도 열두 번쯤은 들었을 이야기 하나를 들려드리겠습니다만, 이때 모든 것이 저에게 명확해졌습니다. 제 여동생은 시카고에 살고 있습니다. 그녀는 일리노이주 오크파크에 살고 있습니다. 그곳은 교외 지역으로, 작은 마당과 비교적 작은 부지에 큰 집들이 있습니다.

우리는 뒷마당에 앉아 와인 한 잔을 마시며 그녀의 잔디와 허브 정원에 대해 이야기하려 했습니다. 그녀는 아이들이 그곳에서 노는 것을 즐긴다고 말했습니다. 그들은 피자 오븐도 있었습니다. 그들은 퍼골라도 있었습니다. 그때 저는 이것들 중 어느 하나에 관한 것이 아니라는 것을 깨달았습니다. 그것은 이 모든 것들의 합에 관한 것이었습니다. 그녀는 그것을 마치 실내 생활 공간의 또 다른 부분처럼 다룹니다. 저에게는 이것이 바로 우리를 돌봐주는 생활 공간이며, 우리가 소비자들이 그 공간을 돌볼 수 있도록 돕는다는 중요한 순간이었습니다. 다시 말씀드리지만, 우리는 팀에게 제품도 중요하며 이에 대해 이야기할 것이라고 말했습니다. 제품 자체보다는 제품이 가능하게 하는 것에 더 집중합시다.

우리에게 이것은 우리가 되고자 하는 바에 대한 비전을 설정하는 기본이었으며, 참고로 스콧츠에게는 완전히 새로운 사고방식이었습니다. 과거의 스콧츠는 매우 분리되어 있었습니다. 저는 부서 간 협력이 많지 않았다고 말하고 싶습니다. 모두가 이기려고만 했습니다. 새로운 스콧츠는 이러한 장벽을 허무는 데 중점을 두고 있으며, 오늘 팀이 발표하는 모습을 통해 그 점을 확인하실 수 있길 바랍니다. 네, 각 사업부는 독립적으로 운영되어야 합니다. 네, 모두가 승리를 원합니다. 하지만 동시에 우리는 부품들의 합이 개별 부품보다 크다는 것을 알고 있습니다. 사업부 간 교차 마케팅 기회가 있다는 것도 알고 있습니다. 그런 부분들이 점차 드러나기 시작할 것입니다. 제품 카테고리를 넘나드는 기술 플랫폼에 대해서도 이야기할 것입니다. 이 여정에 대해 인내심을 가져주시기 바랍니다.

오늘 공유할 내용이 많으며, 여러분이 배우는 것에 놀라실 거라 생각합니다. 좋습니다, 이제 좀 더 구체적인 내용으로 들어가 보겠습니다. 먼저 말씀드릴 것은, 오늘 팀으로부터 듣게 될 내용이지만, 우리는 우리 자신과 투자자들에게 우리의 역풍에 대해 솔직할 것입니다. 우리는 역풍을 겪고 있습니다. 오프라인 소매 환경이 변화하고 있습니다. 지난 몇 년간 그 매장들의 방문객 수가 순감소했습니다. 코로나19로 가속화된 디지털 세상이 있는데, 솔직히 저희는 그 부분에서 뒤처져 있었습니다. 팬데믹 이전인 2018년에는 저희 매출 중 2%도 채 안 되는 부분이 전자상거래를 통해 이루어졌습니다. 경쟁자가 있다는 것을 잘 알고 있습니다. 소비재(CPG) 기업들이 이 분야에 관심을 갖고 있다는 것도 알고 있습니다. 그 점은 오히려 긍정적으로 보고 있습니다.

저희는 잔디 및 원예 분야에서 미디어 지출 면에서 업계 선두주자이며, 다른 기업들이 이 분야에 투자하는 것을 언제나 환영합니다. 그럼에도 불구하고 그들은 강력한 경쟁자이며 자금력이 풍부하기 때문에 이를 인지하고 있어야 합니다. 자체 브랜드(Private label) 점유율은 다행히도 변동 없이 유지되고 있으며, 저희는 이 위협을 매우 심각하게 받아들이고 있습니다. 더 중요한 것은 서비스와 기술 솔루션의 부상입니다. 소비자들이 시간에 쫓기고 있다는 것을 알고 있으며, 이 분야에서 저희가 하고 있는 일에 대해 조금 말씀드리겠습니다. 이것이 기본적인 현황입니다. 이 내용은 제가 이사회에 보낸 메모에서 직접 발췌한 것으로, "우리의 도전 과제는 무엇이며 이를 극복하기 위해 무엇을 해야 하는가?"라는 질문에 대한 답변입니다. 저희는 해야 할 일을 생각하며 핵심 기둥을 세웠습니다.