바이오젠 Wells Fargo 21st Annual Healthcare Conference

초대해 주셔서 감사합니다.

질문 감사합니다. 사실 바이오젠에서 CFO로 일하기에 정말로 매우 흥미로운 시간이었습니다. 저는 회사에 온 지 이제 거의 8년이 됐습니다.

다만 CFO 역할을 맡은 건 1년 반을 조금 넘었습니다. 크리스의 리더십 아래 정말 흥미로운 시간이었습니다. 그는 처음부터 회사의 전략적 초점이 무엇인지, 그리고 바이오젠과 그 포트폴리오의 다각화가 핵심이라는 점을 매우 분명하게 제시했습니다. 또한 회사를 다시 성장 궤도로 되돌리는 것이었습니다. 여러 측면에서 우리가 이뤄낸 상당히 의미 있는 진전을 보면, 첫 번째로는 성장 제품들과 그 핵심 제품들의 출시라고 할 수 있습니다. 우리는 이를 효과적으로 출시할 기회를 잘 살렸고, MS 포트폴리오의 매출 감소를 일부 상쇄하는 데에도 도움이 됐습니다.

네. 기존 핵심 사업을 정말 좋은 상태로 만들어 놓는 것이죠.

또한 파이프라인을 점검하면서 신경과 영역을 넘어 파이프라인을 다각화하고 이를 실질적으로 확장했으며, HI-바이오와 펠자르타맙(felzartamab) 자산처럼 이를 뒷받침하는 거래들도 실행했습니다. 그리고 그렇게 업데이트하고 재정비한 파이프라인을 바탕으로 프로그램들을 3상으로 끌어올렸습니다. 현재 3상 프로그램이 10개이며, 이들 가운데 일부는 4분기부터 결과가 나오기 시작합니다. 성장 관점에서 보면, 우리 파이프라인은 지금이 중대한 분기점에 와 있습니다. 또 파이프라인 제품들이 출시되어 장기적인 회사 성장 궤적에 기여하기를 기다리는 동안, 아펠리스(Apellis) 인수처럼 단기적으로 매출과 이익(손익) 모두에서 성장을 가져올 수 있는 기회가 있는 영역에 자본을 적극 투입하고 있습니다.

이 모든 과정 속에서도 우리는 영업비용(OpEx) 관리에 계속 집중하면서, 이익(손익) 측면에서도 성장을 내고 있는지 확인하고 있습니다. 출시 제품에 투자하는 동시에 파이프라인에도 자본을 투입해야 하다 보니, 이 부분은 다소 까다롭습니다. 그 부분은 여전히 우리의 핵심 과제입니다.

네. 저는 ‘성장에 적합(Fit for Growth)’ 이니셔티브 관련 프로젝트를 이끌 기회가 있었는데, 이는 비용 구조와 인프라를 점검해서 이를 최적화하는 데 있어 신중한 접근을 하고 있는지 확인하기 위한 우리의 이니셔티브였습니다. 또한 우리는 MS 포트폴리오에서 LEQEMBI, SKYCLARYS, ZURZUVAE를 포함한 4개 출시 제품으로 투자를 재배치해야 하는 중요한 시점에 있었습니다. 그 전환을 실행하는 과정은 조직 내 모든 구성원이 참여한 매우 전사적인 노력의 결과였습니다. 출시 제품에 투입할 자본을 확보하려면 그 조치가 필요했습니다. 철학적인 측면에서 보면, Fit for Growth를 거치면서 자본 배분을 매우 엄격하게 고민하는 것이 우리의 강점으로 자리 잡았습니다.