파이브 빌로우 Goldman Sachs Global Consumer and Retail Conference

여러분, 좋은 아침입니다. 함께해 주셔서 감사합니다. 파이브 빌로우를 소개하고 이번 대담을 진행하게 되어 기쁘게 생각합니다. 오늘은 파이브 빌로우의 최고경영자 위니 박님과 최고재무책임자 댄 설리번님을 모셨습니다. 오늘 함께해 주셔서 정말 감사합니다.

초대해 주셔서 감사합니다. 이야기할 내용이 정말 많기 때문에 오늘 시간이 매우 빠르게 지나갈 것 같습니다.

하지만 지난 2년 동안 파이브 빌로우에는 상당히 많은 변화가 있었습니다. 특히 두 분이 새로운 역할을 맡으신 것에서부터 변화가 시작됐다고 볼 수 있습니다. 위니님, 이제 1년이 지난 만큼 사업에 대해 가장 크게 얻은 교훈이 무엇인지 말씀해 주실 수 있을까요? 처음 그 역할을 맡았을 때와 비교해 관점은 어떻게 달라졌나요?

정말 감사합니다, 케이트님. 이 자리에 함께해 파이브 빌로우의 이야기를, 적어도 지난 2년간의 이야기를 조금이나마 나눌 수 있어 기쁩니다. 사업에서 제가 가장 놀랐던 점은 사업을 얼마나 빠르게 회복시킬 수 있었는가 하는 점입니다. 어찌 보면 이는 우리가 수립한 전략의 효과를 입증하는 사례라고 생각합니다. 고객들이 그 전략에 반응하는 모습을 보는 것은 정말 기쁜 일입니다. 하지만 그 출발점은 무엇보다 고객에게 집요하게 집중하는 것이었습니다. 저희에게 이는 다시 어린이 고객으로 돌아가 알파세대에 집중하고, Z세대의 니즈와 이들이 알파세대와 어떻게 다른지를 깊이 이해하며, 마지막으로 저희가 사랑하는 밀레니얼 부모들을 이해하는 것을 의미했습니다. 밀레니얼 부모들은 자녀를 위한 빠르고 간편한 간식을 늘 찾고 있으며, 저희는 그런 수요를 충족하는 원스톱 목적지와 같은 곳입니다.

이러한 집중을 저희가 하는 모든 일에 내재화한 것이 성공의 기반을 마련했다고 생각합니다. 또 하나의 교훈은 제품을 제대로 갖추면 고객이 찾아온다는 것입니다. 제품 측면에서는 하나의 핵심 상품에 집중하기보다 전체 상품 구색을 판매하는 머천다이징 방식으로 나아가고 있습니다. 이러한 상품 구색 접근 방식에서는 엄선된 제품을 하나의 이야기로 구성해 전달하는 것이 매우 중요했습니다. 여기에 제품에 대한 집중과 소셜 미디어, 그리고 회사 최초의 글로벌 최고마케팅책임자를 통해 고객과 소통하는 방식을 결합했습니다. 소셜 미디어에서 고객이 있는 곳으로 찾아가 소통할 수 있었던 것이 트래픽, 참여도, 관심을 높이는 데 엄청난 효과를 가져왔습니다. 이제 막 고객 정보를 실제로 확보하는 여정을 시작했으며, 이를 통해 고객들이 다시 방문하도록 유도하고 고객들과 더욱 직접적으로 소통할 수 있게 될 것입니다.

마지막으로 매장 경험에 투자하고 있습니다. 실제로 매장에서 상품을 뒤쪽에서 앞쪽으로 옮기는 기본적인 업무를 수행할 인력을 확보하는 데 투자했고, 비주얼 머천다이징과 상품 스토리 및 상품 큐레이션이 정말 명확하게 전달되도록 하는 데에도 투자했습니다. 이와 함께 가격 체계도 단순화했습니다. 기존의 전통적인 정가 포인트로 돌아가 1달러, 2달러, 3달러, 4달러, 5달러 가격대가 전체 상품 구성의 80%를 차지하도록 했습니다. 한 단계 더 나아가면, 파이브 비욘드는 매장 한쪽 구석의 별도 공간에 배치해 25달러부터 시작할 필요가 없습니다. 해당 상품들을 일반 상품 라인에 통합할 수 있습니다. 이 모든 조치가 고객들을 다시 매장으로 불러들이고 고객들이 저희와 적극적으로 소통하도록 하는 데 정말 큰 효과를 냈습니다.

또한 새로운 매장 확장을 통한 상당한 미개척 기회와 함께, 기존 매장의 매출 성장을 어떻게 지속할 것인지에 대한 장기적 성장 스토리를 만들어가는 공식이라고 생각합니다. 정말, 정말 대단한 성과였습니다.

네. 매장에서도 이를 확인할 수 있고, 당연히 실적에서도 확인할 수 있습니다. 댄, 비슷한 질문을 드리겠습니다. 위니, 2년입니다. 죄송합니다. 앞서 잘못 말씀드렸는데, 위니는 1년입니다. 맡은 역할을 수행하면서 사업에 대해 얻은 가장 큰 배움과 놀라움, 그리고 관찰한 점은 무엇인가요?

네, 저는 외부에 있을 때부터 이 사업을 매우 좋아했습니다. 경쟁사로서는 약간의 질투심을 느끼기도 했고, 이후에는 아이들이 자라면서 고객으로서도 좋아했습니다. 그래서 이 사업을 꽤 잘 알고 있다고 생각했습니다. 그렇지만 조직에 들어와 사업을 직접 알아가면서, 제게는 세 가지가 매우 분명해졌습니다. 첫째는 매우 강력한 비즈니스 모델이라는 점입니다. 매출 성장의 상단을 효율적으로 이익 성장으로 전환하는 방식이 매우 단순합니다. 그리고 그렇게 창출된 이익은 매우 원활하게 현금으로 전환됩니다. 이처럼 단순하면서도 이렇게 잘 작동하는 모델은 많이 보지 못했습니다. 그것이 첫 번째였습니다. 두 번째는 매장 성장과 관련된 부분이라고 생각합니다. 제가 합류했을 당시 외부에서 보기에는 매장이 2,000개에 조금 못 미치는 수준이었습니다.

저희는 이곳 미국에서 3,500개 이상까지 매장을 확대할 여지가 있다고 공개적으로 말씀드렸고, 물론 저도 그 부분에 대해 의문이 있었습니다. 사업을 자세히 살펴보고 부동산팀과 시간을 보내며 사업을 제대로 알아갈수록, 팀이 3,500개 이상을 향해 얼마나 명확한 계획을 갖고 있었는지에 매우 놀랐습니다. 사실 오늘 제가 베팅을 한다면 그 이상에 베팅하겠습니다. 그만큼 저희는 매장 수 증가에 대해 확신을 갖고 있습니다. 기본적으로 사업이 이렇게 잘되면서 매장 수를 두 배로 늘릴 수 있는 명확한 계획을 가진 경우는 찾아보기 어렵습니다. 그리고 세 번째로 저에게 중요했던 부분은 이 콘셉트의 독창성이라고 생각합니다. 위니를 만나 서로 이야기를 나누기 시작했을 때가 기억납니다. 제가 위니에게 이렇게 물었습니다. "우리의 경쟁 구도는 어떻게 되나요?"

"그 부분을 어떻게 생각해야 할까요?" 위니는 웃었습니다. 그렇다고 오만해서 그런 것은 전혀 아니었습니다. 이 모델을 제대로 구현하고, 위니와 팀이 상품 구성과 제품, 신상품에 대해 해온 것과 같은 일을 해내면 저희는 그야말로 전혀 다른 콘셉트가 됩니다. 위니가 즐겨 말하듯이, 저희는 유일무이한 존재입니다. 저로서는 이 정도 수준의 브랜드 파워를 기대하기가 쉽지 않은데, 이는 저희에게 엄청난 경쟁 우위를 만들어 줍니다. 이것이 제가 얻은 교훈이었습니다.

좋습니다. 위니에게 다시 질문을 드리겠습니다. 앞뒤로 조금 오가며 질문드리겠습니다. 앞서 1달러, 2달러, 3달러, 4달러, 5달러 가격대와 파이브 비욘드가 전체의 80%를 차지한다고 말씀하셨습니다. 그런데 적절하다고 판단되는 더 높은 가격대로 나아가는 데 있어, 공격적이라는 표현이 맞는지는 모르겠지만 분명 적극적으로 추진해 오셨습니다. 그렇다면 어떤 점을 보셨기에 그런 방향으로 나아갈 수 있다는 확신을 가지셨는지, 그리고 앞으로 가격대가 어떻게 전개될 것으로 보시는지 말씀해 주실 수 있을까요?

네. 좋은 질문입니다. 관세와 관련해서 제 좌우명은 ‘위기를 절대 낭비하지 말자’입니다.

저희는 이를 계기로 상품 구성에 포함된 모든 품목과 상대적 가치를 다시 면밀히 검토하게 됐습니다. 저희가 발견한 것은 파이브 빌로우에서 많은 것을 할 수 있을 뿐만 아니라, 7달러와 같은 가격대에서도 상당한 가치를 담아낼 수 있다는 점입니다.