웬디스 26년 2분기 어닝콜

안녕하세요, 2026 회계연도 2분기 실적 발표 컨퍼런스 콜에 참석해 주셔서 감사합니다. 간단한 소개 후에, 밥 라이트 사장 겸 최고경영자가 사업 현황을 말씀드리겠습니다. 스티브 시룰리스 최고재무책임자 겸 최고전략책임자가 2분기 실적과 자본 배분 우선순위에 대해 설명드릴 예정입니다. 이후 질의응답 시간을 갖겠습니다. 오늘 컨퍼런스 콜과 웹캐스트에는 프레젠테이션이 포함되어 있으며, 이는 투자자 관계 웹사이트 ir.wendys.com에서 확인하실 수 있습니다. 시작에 앞서, 오늘 실적 발표 말미에 있는 안전항구 조항을 참고해 주시기 바랍니다. 이 공시는 오늘 논의하는 일부 정보가 미래지향적이며, 향후 계획과 성과에 대한 현재 기대를 반영한다는 점을 투자자에게 알립니다. 여러 요인이 우리의 결과에 영향을 미쳐, 미래지향적 진술에 명시된 예상과 실제 결과가 크게 다를 수 있습니다.

오늘의 일부 발언에는 비 GAAP 재무 지표가 포함될 것입니다. 투자자분들께서는 프레젠테이션 말미나 오늘 실적 발표 자료에서 비 GAAP 지표와 가장 직접적으로 비교 가능한 GAAP 지표 간의 조정 내역을 참고하시기 바랍니다. 오늘 컨퍼런스 콜 후 질문이 있으시면 저에게 연락해 주십시오. 이제 밥에게 마이크를 넘기겠습니다.

안녕하세요, 여러분. 오늘 콜에 참석해 주셔서 감사합니다. 이 자리에 있게 되어 매우 기쁘다는 말씀부터 드리겠습니다. 웬디스는 전통적으로 경쟁사와 차별화되는 독특한 특성을 가진 상징적인 브랜드입니다. 우리는 이러한 차별점을 고객, 가맹점주, 그리고 비즈니스에 유리하게 활용할 때 가장 좋은 성과를 냅니다. 오늘날 우리는 잠재력에 미치지 못하는 실적을 보이고 있습니다. 고객 방문 수는 감소했고, 가치 제안은 약화되었으며, 가맹점주의 수익성도 압박을 받고 있습니다. 그럼에도 불구하고 저는 이 브랜드가 최고의 모습을 보였던 것을 보았고, 이 문제들을 해결할 수 있다는 것을 알고 있습니다. 저는 웬디스 브랜드의 힘과 우리가 만들어낼 미래의 성공에 대해 매우 낙관적입니다. 먼저 제 경력에 대해 간단히 말씀드리겠습니다. 저는 식당 업계에서 경력을 쌓아왔으며, 이전에 웬디스에서 최고운영책임자 겸 국제담당 부사장으로 근무한 경험이 있습니다.

저는 가맹점 시스템의 강점, 레스토랑 팀의 역량, 그리고 차별화된 품질 위치의 힘을 직접 경험했습니다. 최근에는 포트벨리 샌드위치 웍스의 CEO로 일했습니다. 곧 저희의 새로운 최고재무책임자 겸 최고전략책임자인 스티브 시룰리스가 말씀드릴 예정입니다. 스티브와 저는 포트벨리에서 함께 일하며 의미 있는 매출 성장, 마진 확대, 가맹점 개발, 그리고 상당한 주주 가치를 창출했습니다. 그 경험은 중요한 교훈을 주었는데, 성공적인 구조조정은 명확한 원칙에 따라 집중된 전략으로 추진되고, 엄격한 실행과 책임감으로 완성된다는 점입니다. 이 철학이 웬디스에서 저희가 이끌어갈 방향을 안내할 것입니다. 웬디스로 돌아온 것은 저에게 특히 의미가 큽니다. 제가 이 회사에 첫 출근한 지 28년이 넘었습니다. 그 시절 저는 창립자 데이브 토마스와 함께 일할 수 있는 특권을 누렸습니다.

그 경험은 제가 이 비즈니스를 바라보는 방식을 형성했으며, 데이브로부터 직접 브랜드의 기초를 이해하는 데 도움을 주었습니다. 웬디스는 우리가 하는 모든 일에 품질을 근간으로 하는 브랜드입니다. 우리는 뛰어난 자산, 차별화된 브랜드, 국제적 입지를 갖춘 강력한 가맹점 시스템, 재능 있는 레스토랑 팀, 그리고 열정적인 직원들을 보유하고 있습니다. 이러한 강점들은 우리가 구축할 수 있는 탄탄한 기반을 제공합니다. 동시에, 우리는 우리가 할 수 있다고 아는 기준에 맞춰 실행하지 못하고 있습니다. 우리의 품질 차별화는 약화되었고, 가치 제안도 약해졌으며, 고객들이 웬디스에서 기대하는 경험을 꾸준히 제공하지 못했습니다. 이러한 문제들은 방문객 수에 부담을 주었고, 이 비즈니스의 핵심인 레스토랑 경제 모델에 압박을 가했으며, 이는 최신 실적에 반영되어 있습니다. 오늘은 2분기 실적을 간략히 검토하겠습니다.

하지만 제 주요 초점은 현재 비즈니스 상황에 대한 평가를 드리고, 성과 개선을 위해 필요한 초기 전략적 집중 영역과 실행할 단기 조치에 대해 설명하는 것입니다. 스티브가 2분기 실적을 좀 더 자세히 안내해 드릴 것입니다. 2분기 글로벌 시스템 전체 매출은 6.5% 감소했습니다. 미국 내 동일 점포 매출은 7% 감소했고, 국제 동일 점포 매출은 2.3% 하락했습니다. 이 매출 감소는 조정 EBITDA와 조정 주당순이익 감소로 이어졌습니다. 이 결과들은 시스템 전반에 걸쳐 실행력을 강화해야 할 필요성을 다시 한 번 확인시켜 주었습니다. 분기 중에는 긍정적인 부분도 있었습니다. 미국 고객 만족도 점수가 향상되었고, 미국 직영점은 동일 점포 매출에서 전체 시스템 대비 280 베이시스 포인트 더 좋은 성과를 냈습니다. 또한 미국에서 21개의 신규 레스토랑을 개점했습니다.

국제적으로는 분기 동안 27개의 레스토랑을 개점하며 입지를 계속 확장해 시스템 전체 매출이 성장했습니다. 현재 비즈니스 상황에 대한 제 평가를 공유하겠습니다. 저는 상당한 시간을 투자해 레스토랑을 방문하고, 고객과 직접 대화하며, 가맹점주를 만나고, 레스토랑 지원 센터 팀의 의견을 듣고, 시스템 전반의 직원들과 이야기를 나누었습니다. 가장 고무적인 것은 웬디스 시스템 전반에서 볼 수 있는 열정입니다. 우리 가맹점주와 직원들은 이 브랜드에 깊은 애정을 가지고 있습니다. 그들은 웬디스를 위대하게 만드는 요소에 전략적 초점을 맞추고, 역사적인 수준의 성과를 달성하며, 방문객 수 증가에 기반한 매출, 이익, 현금 흐름의 지속 가능한 성장을 회사와 가맹점주 모두에게 되돌려주기를 간절히 원합니다. 이러한 헌신 수준은 우리가 함께 이룰 수 있는 일에 대한 확신을 줍니다. 품질에 대한 재확인은 경쟁 우위를 재구축하는 데 필수적입니다.

고객은 이를 인식하고, 가맹점주들은 믿으며, 이는 데이브 토마스가 세운 웬디스의 핵심입니다. 웬디스의 품질 유산은 회복의 강력한 기반을 제공하지만, 성공은 그 가치를 오늘날 빠르게 변화하는 QSR 환경에 적합한 제안으로 전환하는 데 달려 있습니다. 그 유산은 중요한 자산이지만, 오늘날 비즈니스에 부담을 주는 문제들을 명확히 인식할 필요가 있습니다. 지금까지 본 바에 따르면, 최근 실적에 영향을 준 몇 가지 주제가 두드러집니다. 여기에는 품질 저하, 가치 제안 관련 문제, 일관성 없는 운영, 그리고 고객을 매장으로 이끌지 못하는 마케팅이 포함됩니다. 각각을 차례로 살펴보겠습니다. 웬디스는 항상 품질로 알려져 왔습니다. 신선하고 냉동하지 않은 소고기, 주문 즉시 만든 햄버거, 매장에서 조리하는 베이컨, 그리고 매일 준비하는 신선한 농산물입니다.

시간이 지나면서 웬디스를 독특하게 만든 일부 기준에서 멀어졌습니다. 핵심 관행은 유지했지만, 일부 영역에서는 비용과 효율성을 우선시하는 결정이 차별화를 약화시켰습니다. 가치 측면에서 빅기 딜(Biggie Deals)은 가성비를 중시하는 소비자를 위해 만들어졌으나, 점점 복잡해지고 가치가 희석되어 웬디스를 방문할 이유로서의 매력이 떨어지고 효과도 감소했습니다. 운영 측면에서는 실행이 일관되지 않고, 성과 관리 프로세스가 근본적인 문제를 완전히 해결하지 못하고 있습니다. 드라이브 스루가 좋은 예로, 피크 시간대 교통을 더 잘 관리하고, 수요에 맞게 매장 인력을 적절히 배치하며, 팀이 일관된 서비스를 제공할 수 있도록 교육, 도구, 시스템을 갖추어야 합니다. 마케팅을 더 날카롭게 다듬어야 합니다.

우리는 웬디스의 가치와 정체성에 기반한 일관되고 관련성 있는 브랜드 내러티브보다는 일회성 프로모션과 협업에 지나치게 의존해 왔습니다. 이 모든 요인이 결합되어 특히 가장 자주 방문하고 충성도가 높은 고객들 사이에서 지속적인 방문객 감소 압박을 초래했습니다. 시간이 걸리겠지만, 이러한 문제들은 우리가 통제할 수 있는 영역이며, 가맹점주, 매장 직원, 고객과의 대화에서 이 문제들을 정면으로 해결하면 성과를 낼 수 있다는 강한 확신을 얻었습니다. 현재 위치와 그에 이르게 된 경위를 인정하는 것 외에도, 회복에는 성과 개선을 위해 무엇을 해야 하는지에 대한 깊은 이해가 필요합니다. 다음 분기에는 회복을 추진하기 위해 취하고 있는 구체적인 조치들에 대해 더 자세히 공유하겠지만, 이미 가장 중요한 다섯 가지 영역에 대해 합의한 상태입니다. 첫째, 매력적인 가치의 고품질 음식으로 메뉴를 강화하는 것입니다.

신선하고 고객이 웬디스만의 독특함으로 인식하는 먹고 싶은 음식을 제공할 때 우리는 승리합니다. 재료 수준, 메뉴 아이템 수준, 카테고리 수준에서 메뉴를 재구성하는 한편, 고객에게 가치를 제공하는 메뉴 가격 구조도 개선할 것입니다. 둘째, 수요를 촉진하는 독특한 브랜드화와 마케팅입니다. 우리는 업계에서 가장 인지도가 높은 브랜드 중 하나를 보유하고 있으며, 메시지, 미디어, 크리에이티브가 고객과 의미 있는 연결을 만들고 매장 방문을 유도하도록 해야 합니다. 셋째, 고객을 만족시키는 운영 우수성 추진입니다. 명확한 성과 기준을 설정하고, 이를 충족하기 위한 프로세스와 절차를 확립하며, 모든 팀원이 일관되게 실행할 수 있도록 교육을 제공하고, 조직 구조가 매장을 지원하며 우수성에 대한 우리의 의지를 강화하도록 해야 합니다. 넷째, 방문 빈도를 높이는 디지털 경험을 창출하는 것입니다.

분석 역량, 고객 대상 디지털 자산, 완전 통합된 매장 기술 솔루션, 고객 충성도 접근법, 그리고 제3자 통합 플랫폼과의 연계 개선에 상당한 기회가 있습니다. 마지막으로, 가장 눈에 띄고 중요한 브랜드 자산인 매장을 성장 동력으로 활용해야 합니다. 궁극적으로 이는 국내 시장 확장과 점포 수 증가로 돌아가는 것을 의미합니다. 더 즉각적으로는, 매력적인 4벽 운영 경제성과 기존 매장에 대한 고수익 투자 일관된 실행에 집중해야 합니다. 또한, 자본이 충분하고 성장할 준비가 된 가맹점 시스템을 갖추어야 합니다. 이것은 회사 소유든 가맹점 소유든 시스템 내 모든 매장에 적용됩니다. 스티브를 경영진에 영입한 것 외에도, 저는 이미 중요한 전문 서비스에 투자했고 여러 외부 브랜드, 비즈니스, 전략 전문가들의 전문성을 활용했습니다.

이는 지금까지 전략 개발과 조직 개발 작업을 가속화하는 데 도움이 되었으며, 영향력을 발휘하는 시간을 단축하는 데 큰 가치가 있을 것입니다. 전략 개발만큼이나 중요한 것은 앞으로 이를 실행할 올바른 구조와 인재를 갖추는 것입니다. 이는 조직이 전략적 중점 영역을 의미 있게 실행할 수 있도록 정렬되고 준비되어 있음을 보장하는 것을 의미합니다. 일부 영역에서는 기존 역량을 강화하는 것을 의미합니다. 다른 영역에서는 앞으로의 업무에 필수적인 새로운 역량을 구축하는 것을 의미합니다. 우리는 이미 필요한 구조조정 및 조직 개편 작업을 검토하기 시작했으며, 진행 상황에 따라 더 자세한 내용을 공유할 수 있기를 기대합니다. 저는 조직 전반의 주요 의사결정에 밀접하게 관여하여 집중력, 속도, 책임감을 가지고 나아가도록 할 것입니다. 전략적 이니셔티브에 적절한 수준의 자금이 확보되도록 해야 합니다.