화이자 U.S. All Stars Conference

좋습니다. 오늘 함께해 주신 모든 분들께 감사드립니다. 저는 크리스 쇼트입니다. 알렉상드르, 오늘 다양한 주제에 대해 심도 있게 이야기할 수 있도록 함께해 주셔서 감사합니다. 먼저 화이자에 대한 큰 그림부터 이야기한 다음, 해외 사업에 대해 자세히 살펴보겠습니다. 화이자는 지난 몇 년 동안 상당한 변화를 겪었습니다. 포트폴리오는 코로나19 관련 자산을 넘어 발전해 왔고, 파이프라인은 성숙 단계에 접어들었으며, 새로운 상업 조직도 갖추셨습니다. 현재 화이자의 전반적인 포트폴리오와 파이프라인에 대해 얼마나 자신감을 갖고 계신지, 그리고 특허 만료에 대응하고 시간이 지나면서 성장할 수 있는 역량에 대해 조금 말씀해 주시겠습니까?

물론입니다. 초대해 주셔서 감사합니다. 이 자리에 함께하게 되어 매우 기쁩니다. 네, 지난 3년 동안 화이자는 큰 변화를 겪었습니다. 잠시 한 걸음 물러서서 당시를 되돌아보는 것도 의미 있을 것 같습니다. 코로나19와 팀이 이뤄낸 놀라운 성과를 통해 세상을 구하는 순간들을 지나왔습니다. 그처럼 매우 큰 변화를 가져온 순간 이후, 포트폴리오와 파이프라인에 다시 집중하고, 우리가 어디에서 성공할 수 있는지 파악한 뒤, 해당 분야와 제품에 자원을 재배분해야 했습니다. 그때부터 신제품에 다시 집중하기 시작했습니다. 기억하시겠지만, 2024년 당시 이미 대부분의 신제품을 확보하고 있었습니다. 마침내 씨젠 인수를 완료했기 때문에 씨젠의 제품도 확보하고 있었습니다. 시장에 여러 신제품과 백신을 출시한 상태이기도 했습니다.

하지만 자원이 분산되어 있었고, 해당 제품과 백신을 시장에 적절히 공급하는 데 자원을 실제로 투입하지 못하고 있었습니다. 그래서 일부 영역에 지나치게 많은 비용을 지출하고 있었기 때문에, 생산성이 낮은 일부 투자를 축소했습니다. 투자 대비 수익이 점차 감소하는 단계에 들어선 분야들이었습니다. 그 자원을 핵심 국가들에 재배분했습니다. 제가 사업을 영위하는 세계에서는 상위 4개 국가가 사업의 40%를 차지하기 때문에, 모든 곳에 자원을 분산하는 것은 의미가 없습니다. 출시를 중단하고 조직의 상업적 구조도 중단해, 해당 자원과 활동을 적절한 곳에 재배분할 수 있도록 했습니다. 아미르도 미국 내 이 포트폴리오에서 같은 작업을 진행해, 제품과 미래 성장을 위한 노력을 재배분했습니다. 그 결과는 실제로 상당히 놀랍습니다.

제가 사업을 영위하는 세계에서 신제품과 새롭게 인수한 제품이 2023년에 5억 달러의 매출을 올렸다는 점을 생각해 보십시오. 이제는 40억 달러의 매출을 올리고 있습니다. 동시에 부적절하게 지출하고 있었기 때문에 영업비용도 상당히 크게 줄였습니다. 상업적 실행의 효율성에 실질적인 문제가 있었습니다. 지출하는 모든 달러를 면밀히 살펴보고, 어디에서 수익이 발생하고 어디에서 그렇지 않은지 파악한 뒤 자원을 재배분할 수 있었습니다. 말씀드린 것처럼 일부 소규모 제품과 일부 소규모 국가에서 임상시험을 중단하고, 해당 자원을 핵심 시장과 성장 가능성이 있는 곳에 재배분했습니다. 이제 이러한 신제품 출시 제품들이 향후 성장의 플랫폼이자 기반이 된 것을 볼 수 있습니다. 제가 자신 있는 이유는 일단 효과적인 상업 모델을 구축하면 상업적 실행력을 키울 수 있기 때문입니다.

동시에 물론 해당 기간 동안 코로나19 프랜차이즈를 상당히 축소했기 때문에, 파이프라인에 이러한 실행력을 활용할 것입니다. 2024년에는 백신과 항바이러스제를 합쳐 코로나19 관련 매출이 110억 달러였다는 점을 기억해 주십시오. 2025년에는 약 67억 달러를 기록했고, 2026년에는 40억 달러를 가이던스로 제시하고 있습니다. 따라서 신제품에서 최대한의 잠재력을 실현하는 동시에 코로나19 프랜차이즈에서 자원을 재배분해 신제품에 더욱 집중했습니다. 따라서 코로나19에 대한 노출도가 낮아졌다고 생각합니다. 매우 빠르게 성장하고 있는 신제품과 인수 제품의 플랫폼을 확보하고 있으며, 이 분야에는 성장 여지도 있습니다. 모든 것을 파이프라인에 의존하는 상황은 아닙니다. 특허만료 제품 단계로 진입하고 있다는 점은 알고 있지만, 동시에 이러한 플랫폼을 구축했습니다.

물론 동시에 파이프라인도 성숙해지고 있습니다. 현재 3상 임상시험 31건이 진행 중이라는 점을 생각해 보시면 됩니다. 이러한 효율화 조치를 실행함으로써 사업을 위축시키고 있는 것 아니냐는 질문을 자주 받습니다. 그렇지 않습니다. 지금까지 자본을 배분하는 방식이 비효율적이었기 때문입니다. 보다 엄격하고 집중적인 접근 방식을 취하면 훨씬 더 큰 효과를 거둘 수 있습니다. 해외 사업에서 우리가 이룬 성과만 보더라도, 핵심 시장의 핵심 제품에 자원을 매우 집중적으로 배분한 것만으로 3년 만에 영업 조직의 생산성이 3배로 향상됐습니다. 그러한 핵심 제품은 시장마다 매우 다릅니다. 브라질의 경우를 보면, 백신 사업이 거의 없었는데 이는 전혀 말이 되지 않는 상황이었습니다. 브라질은 백신을 효율적으로 공급하고 국민을 보호하는 데 있어 세계적으로 가장 앞선 국가 중 하나입니다. 정말 매우 인상적인 일입니다. 당시에는 사업이 거의 없었고, 프리베나도 아브리스보도 없었습니다.

현재는 프리베나20이 출시됐고, 브라질의 생후 2년 이내 영아 250만 명 가운데 80%가 예방접종을 받고 있습니다. 물론 중국에서는 상황이 다릅니다. 아직 차세대 폐렴구균 백신은 보유하고 있지 않지만, 중국에서는 비소세포폐암 환자가 100만 명에 달합니다. 그러니 어떻겠습니까? 안타깝게도 유병률이 높기 때문에 로브레나는 막대한 잠재력을 갖고 있습니다. 따라서 승자를 선별하고 그 승자에게 자본을 집중적으로 배분함으로써 기반을 더욱 공고히 했으며, 상업화 모델도 크게 개선했습니다. 미국의 아미르도 소비자 대상 직접 광고와 영업 인력 배치에서 같은 방식을 적용하고 있습니다. 따라서 상업적 자원 배분 역량을 다시 최고 수준으로 끌어올렸다고 확신하며, 이제 파이프라인도 성숙해지고 있습니다. 파이프라인은 우리가 강점을 가진 분야에서 성과를 내고 있습니다.

네, 당사는 종양학 분야에서 매우 강력합니다.

백신 분야에서도 성과가 나오고 있으며, 내과를 중심으로 한 일차의료 분야에서도 성과가 나타나고 있습니다. 따라서 이 포트폴리오를 실제로 최적화할 수 있는 기술과 역량을 갖추고 있습니다. 네, 기분이 좋습니다. 아주 좋습니다.

2029년 이후를 내다보면서 회사가 다시 성장세로 돌아오는 것을 생각해 보면, 앞서 말씀하신 파이프라인이 그 성장에 얼마나 기여하고, 오늘날 이미 확인되고 있는 제품에 대한 상업적 실행이 얼마나 기여할 것으로 보십니까? 그리고 그 일환으로, 저희 셀사이드 애널리스트들이 모두 사업을 모델링하는 방식을 보면, 저희가 회사를 바라보는 방식과 비교해 특히 큰 차이가 있다고 보시는 부분이 있습니까?

네, 상당히 있습니다.

그 모든 개별 요소를 자세히 살펴보겠습니다.

맞습니다. 네, 첫 번째는 성장이 어디에서 나오는가입니다.

성장은 우리가 논의해 온 새로운 기준선에서 나오고 있는 것이 맞지요? 2분기 실적 발표를 보시면, 전 세계적으로 신규 인수 제품에서 32억 달러의 매출을 기록했고, 분기 기준으로 32억 달러를 달성하면서 1분기 22% 성장에 이어 18% 성장한 것으로 나타납니다. 신규 인수 제품과 신규 출시 제품을 모두 합산하면, 그것만으로도 약 130억 달러 규모가 되는 셈이지요? 이는 매우 강력한 기반입니다. 이 포트폴리오가 완성된 것은 결코 아닙니다. 몇 가지 예를 들어보겠습니다. 백신 분야로 다시 돌아가서, 예를 들어 고령층을 대상으로 한 프리베나와 아브리스보 모두에서 매우 인상적인 점이 있었습니다. 런던에 오기 전에 수치를 살펴봤습니다.