컴캐스트 Goldman Sachs Communacopia + Technology Conference 2026

마이크, 초대해 주셔서 감사합니다.

네. 마이크, 감사합니다. 여기 오게 되어 정말 좋습니다. 저로서는 약간 고향에 돌아온 느낌이기도 합니다. 저도 몇 년 동안은 지금 당신 자리에 앉아 있었어서, 이 컨퍼런스를 준비하는 데 얼마나 많은 일이 들어가는지 잘 알고 있습니다. 그래서 이 자리를 마련해 주신 골드만에 감사드립니다. 저희가 와서 발표할 수 있도록 초대해 주셔서도 감사합니다. 말씀하신 대로, 컴캐스트에는 바쁜 한 해였고, 특히 올여름이 바빴습니다. 저희는 6월 말에 두 개의 서로 다른 사업으로 분리하겠다는 의사를 발표했고, 10년이 넘는 기간 동안 두 개의 탄탄한 사업을 구축해 왔습니다. 최근 경쟁 구도, 최종 시장, 전략적 포지셔닝, 투자 요건 등을 살펴보면, 두 사업이 중점을 두는 방향에 다소 차이가 생기고 있어 이를 분리하기로 결정했습니다.

그 결정과 함께 분리 이후의 기회도 분명히 있겠지만, 먼저 그 결정을 내리기까지 어떤 점들을 검토했는지 말씀드리면, 독립 기업으로서 이 회사들이 성립 가능한지에 대해 몇 가지 질문에 답해야 했습니다. 첫째는 리더십 팀을 제대로 구성할 수 있느냐는 것이었습니다. 그 부분은 이미 답이 나왔다고 생각합니다. 마이크 캐버노와 마이클 안젤라키스가 두 사업을 이끌 위치에 있습니다. 저는 두 분을 오랫동안 알아온 기쁨이 있었습니다. 마이클 안젤라키스가 아주 오래전에, 컴캐스트에서 12년 전 골드만삭스에 있던 저를 채용했습니다. 당시 그는 CFO이자 부회장이었고, 케이블 부문에서의 운영 경험이 매우 깊었으며, 늘 인프라 분야에 강점을 가진 사람이었습니다. 그리고 이후 마이크 캐버노와도 10년 넘게 함께 일할 수 있는 영광이 있었습니다.

JP모건에서의 탄탄한 경력과 CFO 경력을 갖고 있습니다.

두 분이 각 사업에서 맡게 될 역할 측면에서 보면, NBC의 경우, 마이크 캐버노는 최근 기간 동안 컴캐스트의 사장 겸 공동 CEO로 일해왔고, 지난 3년간은 사실상 NBC를 운영해왔기 때문에 그 역할로의 전환은 매우 자연스럽습니다. 마이클 안젤라키스는 컴캐스트에서 오랜 기간 근무했습니다. 그 이전에는 프로비던스 에쿼티에 있었고, 투자 스타일도 항상 인프라 성향이 강해서, 운영자이면서도 투자자 관점을 함께 가진 사람입니다. 또 지난 몇 년간은 사모펀드에서도 활동했습니다. 그래서 사업에 가져올 관점이 정말 흥미롭지만, 케이블 부문에서의 운영 경험도 매우 깊습니다. 이것이 리더십입니다. 최상위 레벨을 보면, 그리고 그 두 축을 중심으로 팀도 잘 갖춘 다음에는, 이 사업들이 얼마나 유리한 위치에 있는지로 넘어가게 됩니다.

커넥티비티와 기술 측면을 보면, 말씀하신 대로 저희는 브로드밴드에서 규모의 선도 기업입니다. 무선에서는 도전자이고, 성장 여지가 아직 많이 남아 있는, 규모를 갖춘 무선 사업자 중 가장 빠르게 성장하고 있습니다. 또한 저희는 성장하고 있으며 앞으로 갈 길이 엄청나게 많이 남아 있는 유일한 규모 있는 비즈니스 서비스 기업인데, 이 부분은 엔터프라이즈에서 분명 더 이야기하게 될 것이고 저희도 기대하고 있습니다. 그리고 사업의 콘텐츠 쪽으로 옮겨가서 그 포트폴리오의 강점을 보면, IP의 깊이와 익스피리언스 부문의 저력입니다. 한 발 물러서 보면, 3위 안에 드는 스튜디오를 보유하고 있고, 글로벌 익스피리언스 사업도 2위 안에 드는 수준이며, 스트리밍 사업은 대체로 미국 내 중심이지만 이제 수익성 단계에 진입했고, 앞으로의 전망도 밝습니다.

이는 중요한 이정표였고, 그래서 두 사업 모두를 좋은 출발선에 올려놓았습니다. 다음으로 우리가 답해야 했던 질문은, 대차대조표를 분리할 때 실제로 분리해도 각 회사가 각각 견조한 특성을 갖출 수 있느냐는 것이었습니다. 이 부분은 저희가 충분히 쉽게 충족할 수 있을 것으로 봅니다. 저희의 의도는 두 회사 모두가 견조한 투자등급 수준의 대차대조표를 갖추는 것입니다. 이제는 그것을 실행하는 단계입니다. 리더십 팀 구성이 완료된 만큼, 저희는 바로 실행에 들어가 분리를 위해 갖춰야 할 모든 것들을 구축해 나가고 있습니다. 물론 저희가 내년 중반을 목표로 제시했고, 그 일정에 어떤 문제도 없을 것으로 보고 있습니다. 그 목표를 향해 이미 본격적으로 추진 중입니다.

네. 분명 경쟁 환경이라고 생각합니다. 그건 누구에게서나 다 듣고 계실 겁니다. 브로드밴드에서도 경쟁적이고, 컨버전스 전반에서도 경쟁적입니다. 브로드밴드를 한 발 물러서서 보면, 저희는 운 좋게도 가정으로 들어가는 유선망이 두 개 중 하나인 위치에 있습니다. 저희의 장기적 관점은, 지금의 경쟁 강도가 높더라도, 유선이 결국 이긴다는 것이었고 지금도 그렇습니다. 대부분의 가정에는 두 개의 유선망이 있을 것이라고 보지만, 결국 유선 기술이 승리한다고 생각합니다. 시간이 지남에 따라 속도를 높일 수 있는 능력, 최저 지연시간, 업그레이드 시 가장 낮은 한계비용 같은 것들을 생각해 보면, 결국 집 안에는 유선망이 있어야 한다는 결론으로 돌아오게 됩니다. 다만, 고정 무선이 새로운 경쟁자로 부상했습니다. 그들은 점유율을 가져오기 시작한 지 이미 몇 년이 됐습니다.

무선 사업자들은 모두 일정 수준의 용량을 할당해 두고는, “여유 용량이 있다”라고 말합니다. 그 용량을 어떻게 흡수할까? “고정 무선 시장에 일부를 투입하자.” 이런 움직임이 계속되고 있습니다. 전체 고정 무선을 합산해 보면, 분기당 대략 100만 가입자 정도가 늘어나는 것으로 보입니다. 그 안에서의 선도적 위치와 구성이 조금씩 바뀌고 있는 것 같고요. 몇 곳은 성장세가 둔화되는 반면, 한 곳은 가속하고 있어서, 전체적인 그림은 여전히 비슷해 보입니다. 하지만 그런 회사들 모두가 결국 가정으로 들어가는 유선망을 찾고 있고, 고정 무선보다 유선으로 트래픽을 흘리는 것을 더 선호합니다. 그들은 행동으로 그것을 보여주고 있습니다.

그렇죠. 그렇죠. 장기적으로 보면, 저희 입장에서는 ‘가정으로 들어가는 유선망’ 전략이 맞았다는 것을 어느 정도 입증해 주는 셈입니다.

다만 당장은 경쟁이 치열하기 때문에, 고정 무선이 가입자 순증에 계속 압박으로 작용하고 있습니다. 이 점은 지난 몇 년과 다르지 않습니다. 위성도 잠재적 위협으로 존재합니다. 2분기 실적 발표 콜에서 말씀드렸던 내용을 다시 말씀드리면, 아직은 뚜렷하게 보이지는 않지만, 그렇다고 안일하게 보고 있지는 않습니다. 시간이 지나면 보게 될 거라고 생각하고, 특히 농촌과 아마도 외곽 교외 시장에서는 과거에 우리가 상대해 온 경쟁 수단보다 더 나은 경쟁 옵션이 될 수도 있습니다. 그래서 그 부분은 대비하고 있습니다. 파이버도 물론 마지막 범주는 아닙니다. 어쩌면 이게 첫 번째였어야 했을지도 모르겠네요. 하지만 저희가 보기에는 그게 장기적으로는 경쟁 상대입니다.