파이서브 Goldman Sachs Communacopia + Technology Conference 2026

초대해 주셔서 감사합니다. 감사합니다.

네. 우선 이렇게 초대해 주셔서 감사합니다. 전반적으로 회사의 우선순위 측면에서는, 저희가 ‘원 피서브(One Fiserv)’ 우선순위로 커뮤니케이션드린 대로, 이는 꽤 자명한 것들입니다. 고객 서비스 개선, 고객사 중심의 집중, 플랫폼 안정성 개선, 자본 배분, 클로버(Clover) 등과 관련된 내용입니다. 이 모든 것은 저희가 계속해서 추진해야 하는 명확한 과제들이고, 그래서 전환 이후에도 사람들이 이런 부분에 계속 집중해 일하도록 하고 고객을 위해 지속적으로 진전을 만들어 내기 위해 ‘연속성’에 특히 많은 초점을 두고 있습니다.

굳이 덧붙이자면 제가 더 집중하고 있는 영역이 두 가지가 있는데, 지난 3개월 동안 피서브 측면에서 많은 은행 고객사들과 대화를 나누면서 저희가 하고 있는 일과 저희가 말하고 있는 내용이 그들의 우선순위, 그리고 저희에게 기대하는 바와 일치하는지 확인하는 데 많은 시간을 썼습니다. 결론적으로 말씀드리면, 정확히 맞아떨어졌습니다. 고객사들은 저희가 핵심 전략과 관련해 이뤄낸 변화를 인정하고 높이 평가하고 있습니다. 플랫폼 안정성에 대한 투자도 높이 평가하고 있습니다. 커버리지 팀과 고객 서비스 측면에서의 투자 역시 높이 평가하고 있습니다. 그들은 다만 그런 흐름이 계속 이어지기를 원합니다. 그리고 변화라는 측면에서는, 두 가지가 있다고 말씀드리겠습니다. 첫 번째는 실질적으로 하나의 회사처럼 운영하는 것과 관련된 부분입니다.

저희가 MS와 FS로 조직을 나눠 둔 구조에서는, 양쪽 모두와 맞닿아 있거나 한쪽에 속해 있지만 주된 효익은 다른 쪽에 제공되는 사업의 일부 영역들이 충분히 활용되지 못했습니다. 예를 들어, 저희는 매우 뛰어난 현대적인 발행(issuing) 플랫폼을 보유하고 있습니다. 그 플랫폼의 고객은 실제로 가맹점과 마켓플레이스 고객입니다. 저희는 직불카드 네트워크도 갖고 있습니다. 그 직불카드 네트워크의 가치는 가맹점에 더 나은 승인율(auth rates)과 더 나은 부정거래율(fraud rates)을 제공하는 데 있습니다. 또 저희는 스톤캐슬(StoneCastle)을 통해 가맹점으로부터 예금을 받아, 추가 예금이 필요한 은행들을 통해 더 높은 수익률을 제공하고 있습니다. 그런데 기존의 조직 구조에서는 이러한 시너지를 충분히 활용하지 못했고, 레버리지도 충분히 걸지 못했습니다. 그래서 제품 조직이 하나로 운영되도록 하고, 고객 세그먼트별로 제품을 구성해 고객이 원하는 것을 제공할 수 있도록 하고자 했습니다. 이게 첫 번째 변화입니다.

두 번째 변화는 기술 로드맵 실행에 대한 긴박감을 갖는 것입니다. 저희에게는 우선순위도 많고 해야 할 일도 많습니다. 모두 타당하고 합리적인 일들입니다. 다만 그것을 동시에 모두 할 수는 없기 때문에, 저희와 고객 모두에게 핵심 경로(critical path)에 있는 과제들을 우선순위로 두는 것이 중요합니다.

네. 그래서 실적 발표 때 말씀드린 것처럼, 저희는 사업의 모든 측면을 리뷰해서, 우리가 하는 모든 일에서 승산이 있는지(right to win), 전략이 있는지, 팀이 갖춰져 있는지, 그리고 업계 최고 수준의 경쟁사들과 경쟁할 수 있는지를 확인할 예정이며, 그 작업은 이미 진행 중입니다. 그게 가능하다면 좋고, 가능하지 않다면 사업의 각 구성요소별로 적절한 전략적 해답을 찾아갈 것입니다. 그리고 지금 저희가 하고 있는 것들은 중요하며, 다시 말씀드리지만 최종적인 결론이 어떤 모습이 되든 상관없이 반드시 해야 하는, 예를 들어 플랫폼 안정성 같은 일들입니다. 제 관점에서는, 여러분도 말씀해 오셨던 클로버(Clover)만이 아니라, 말씀하신 레저(ledger)처럼 FS 역량과 MS 역량이 맞물리는 지점에서 회사의 성장 기회가 많이 보입니다.

수백만 명의 구매자와 판매자를 연결하는 모든 대형 플랫폼 고객, 모든 대형 마켓플레이스에는 현대적인 레저가 필요합니다. 저희가 보기에는 핀잭트(Finxact)보다 더 나은 현대적 레저는 없습니다. 물론 이를 뱅킹 코어(core)로 판매할 수도 있지만, 당장 공략할 수 있는 손쉬운 기회들이 있고, 특히 엔터프라이즈 고객을 위한 코어 레저의 TAM도 매우 큽니다. 특히 이를 현대적 게이트웨이인 커머스 허브(Commerce Hub)와, 현대적인 발급(issuing) 플랫폼인 비전플러스(VisionPLUS)와 연결하면 더 그렇습니다. 여기에 저희 발급(issuing) 사업과 네트워크 사업까지 더해진 것이, 양 축의 피서브(Fiserv) 간 시너지의 핵심이라고 생각합니다. 그리고 무엇보다 중요한 것은, 이런 것들을 수익화하는 일인데, 과거에는 다시 말씀드리지만 저희가 그 부분을 해내지 못했습니다. 사업을 구성해 둔 방식 자체가, 그 부분에서 성공할 수 있도록 설계되어 있지 않았습니다.

이건 판매 사이클이 길잖아요, 그렇죠? 그래서 오늘 저희를 떠나는 고객은 아마 1년 전에 RFP를 했던 고객일 가능성이 높고, 그렇다면 그들은 아마 2~3년 전부터 저희 때문에 불만이 있었던 셈입니다. 반대로, 고객들이 저희가 이룬 진전을 보고 인정하더라도, 저희가 승리를 선언하려면 전략의 연속성과 실행의 연속성을 먼저 확인하고 싶어 할 겁니다. 그럼에도 현재까지 저희가 취한 조치들, 즉 플랫폼 안정성, 더 나은 커버리지, 더 나은 서비스가 성과로 이어지고 있다고 보고 있습니다. 2026년 연초 이후 실적을 2025년과 비교해 보면, 이탈한 고객 수와 그 고객들과 연관된 매출 달러 규모 모두가 상당히 크게 줄었고, 그 추세가 이어지지 않을 이유는 보이지 않습니다.

동시에, 저희가 고객들에게 코어 이야기를 그만했기 때문에, 참고로 어떤 은행 CEO도 코어 전환에 대해 이야기하고 싶어 하지 않습니다.

맞습니다. 코어 전환은 심장 수술 같은 거죠.