버라이존 Goldman Sachs Communacopia + Technology Conference 2026

네, 물론입니다. 우선 이렇게 뵙게 되어 반갑고, 초대해 주셔서 감사합니다. 그리고 이 자리에 함께해 주신 여러분 모두께도 감사드립니다. 또 앞에서 안내드린 세이프 하버 고지사항도 언급드리고 싶습니다. 제가 앞으로의 전망에 대해서도 어느 정도 말씀드릴 텐데, 그런 내용에는 항상 리스크와 불확실성이 수반됩니다. 그 점을 말씀드리고 싶었습니다. 정말 1년이 됐네요. 즐거우면 시간이 참 빨리 가는 법이죠. 전반적으로는 우리가 이뤄낸 진전에 상당히 만족하고 있습니다. 회사가 큰 만큼, 이런 조직을 턴어라운드하는 데는 보통 시간이 걸립니다. 제가 취임하면서 특히 강조하고 싶었던 것이 네 가지가 있었습니다. 첫째는, 회사가 지나치게 엔지니어링 중심이 되는 것을 멈추고, 고객에 대해 철저히 집착할 정도로 집중하자는 것이었습니다.

저는 그 성과를 두 가지로 측정하겠다고 했습니다. 하나는 이탈률이 내려가는지입니다. 지난 3년 동안 이탈률이 올라왔기 때문에, 저는 이탈률이 내려가기를 원했습니다. 또 하나는 순증, 특히 후불 휴대전화 부문에서 순증이 늘어나는 것을 보고 싶었습니다. 그 두 가지가 일어난다면, 우리가 고객 중심으로 전환하는 데 진전을 내고 있다고 판단할 수 있을 거라고 봤습니다. 두 번째로는, 저는 Verizon의 문화가 정말로 한 번 크게 흔들릴 필요가 있다고 느꼈습니다. 우리는 정말로 ‘이기기 위해 싸우는’ 방식으로 움직이기 시작해야 했습니다. 저는 성격이 꽤 강한 편입니다. 저는 성격이 매우 급합니다. Verizon은 큰 회사입니다. 관료적이고, 위계적입니다. 성과 중심이라기보다 프로세스 중심입니다. 위험 회피 성향이 매우 강하고, 우리는 아주 느리게 움직이고 있었습니다. 시장에서 회사가 포식자라기보다 먹잇감처럼 보이는 상황에 저는 지쳐 있었습니다. 저는 그곳에서 ‘매일매일이 중요하다’는 말을 사실상 신조처럼 갖고 있습니다.

우리 회사에는 거의 10만 명의 임직원이 있습니다. 우리는 매일매일 놀라운 일을 해내야 하고, 그런 강한 추진력이 제가 참석하는 모든 회의에서 이제 보이기 시작합니다. 세 번째로는, 저는 우리의 비즈니스 모델을 정말로 재정의하고 싶었습니다. 저는 우리가 세계에서 가장 효율적인 통신사가 되기를 원했습니다. 두 번째 달에 우리는 거의 1만3,000명을 감축했습니다. 저는 사람들이 야심적이라고 생각할 만한 운영비(OpEx)와 자본적지출(CapEx) 목표를 설정했습니다. 사실 그렇게까지 야심적이지는 않지만, 운영비(OpEx) 50억 달러 절감, 자본적지출(CapEx) 40억 달러 절감이며, 우리는 연말에 런레이트 기준으로 운영비(OpEx) 절감액이 50억 달러를 넘는 수준으로 마무리할 것입니다. 2027년과 2028년에도 이를 계속 이어갈 기회가 충분하다고 봅니다. 또한 우리는 전통적인 비즈니스 모델을 정말로 돌파할 필요가 있다고 느꼈습니다. Verizon을 포함한 대부분의 통신사 비즈니스 모델은 보조금 중심입니다.

단말기를 사실상 공짜로 제공하면서 고객을 확보하고, 그렇게 고객을 유지하는 방식입니다. 저는 꼭 그럴 필요는 없다고 느꼈고, 경쟁의 룰을 재정의해야 하며, 시장에서 승리하면서도 재무적으로 매우 책임감 있게 운영할 수 있다고 생각했습니다. 지금 여러분도 그런 변화가 나타나기 시작하는 것을 보시기 시작했다고 생각합니다. 마지막으로 네 번째는 투자자 여러분께 실질적이고 진지한 수익을 돌려드려야 한다는 점입니다. 제가 CEO가 되기 전 5년 동안 저희 주가는 대략 30%~35% 하락했습니다. 저희는 시가총액 기준 1위에서 시가총액 최하위로 내려갔습니다. 저희 선행 PER은 업계에서 가장 낮은 수준이었고, 아니면 최저였습니다. 지난 5년간 조정 EPS와 잉여현금흐름을 보면, 연평균 복리 성장률이 -1%였습니다.

올해는 조정 EPS 성장률 6%~7%, 잉여현금흐름 9%~10%를 가이던스로 제시했습니다. 매출은 1분기 1.6%에서 4분기에는 모바일과 브로드밴드 기준으로 4%가 될 것으로 보고 있습니다. 후불 요금제 휴대폰 순증은 1년 전 대비 약 3배 수준을 달성할 가능성이 높습니다. 전반적으로, 저는 지금의 개선 방향에 만족하고 있습니다. 제 기대치에 도달하려면 해야 할 일이 훨씬 더 많지만, 현재는 올바른 방향으로 가고 있습니다.

네. 저희가 ‘고객 집착’ 수준으로 고객에 집중하는 여정은 아직 비교적 초기 단계라고 생각합니다. 저는 엔드투엔드 고객 경험 전반에 수십억 달러를 다시 투입했습니다. 지난 분기에는 컨슈머 부문 고객 만족도가 사상 최고치를 기록했습니다. 매장에 들어오시는 순간부터 첫 청구서를 받아보시는 시점, 고객센터에 전화하실 때까지, 모든 접점에서 모든 것이—물론 현실적으로 완벽할 수는 없다는 걸 알지만—완벽에 가까워지기를 바랍니다. 그런데 그건 우리가 해야 할 일이 수백 가지나 된다는 뜻입니다. 그렇기 때문에 진정한 경쟁 차별화를 만들어낼 수 있습니다. 저희는 회사 내부에 ‘모든 고객에게는 이름이 있다(Every Customer Has a Name)’라는 이니셔티브가 있는데, 기본적으로 고객님을 존중하며 대한다는 의미입니다. 가족처럼, 친구처럼 모시고자 하고, 그런 점이 사람들에게는 중요합니다.

해지율(churn)이 3년 연속 올라왔던 흐름이 보이기 시작했는데, 이제는 전년 대비 해지율이 내려오고 있습니다. 이 흐름이 계속될 것으로 기대합니다. 저희가 내놓은 Simplicity 플랜, 즉 새로운 가치 제안은 시장에 출시하기 전에 6개월 동안 심층 고객 조사를 진행했습니다. 저는 세 가지를 보고 싶었습니다. 첫째, 고객들이 시장에서 무엇을 원한다고 저희에게 말하고 있는가? 둘째, 경쟁사의 대응은 어떤 모습일 수 있는가? 셋째, 저희 재무 지표는 어떻게 보일 수 있는가? 제가 팀에 한 말은 이렇습니다. 우리가 시장에 무언가를 내놓을 때 재무 지표가 먼저 떨어졌다가, 그리고 나서 모두에게 “걱정하지 마세요, 1년 후엔 좋아질 겁니다”라고 말하는 상황은 기대하지 않는다는 것입니다. 저는 모든 지표에서 지속적인 개선을 보고 싶습니다.

고객들과 대화하는 데 정말 많은 시간을 썼고, 이를 바탕으로 심층적인 재무 모델링도 진행했습니다. 출시했을 때 저희가 확인한 것은, 제가 참여했던 새로운 가치 제안 출시 중에서도 아마 최고 수준의 런칭이었다는 점입니다. 시장에 내놓자마자 순증(net adds)이 즉각 늘어나는 것이 보였습니다. 현재 분기 진행 상황 기준으로도 순증은 좋은 출발을 했고, 강한 흐름을 보이고 있으며, 그 상당 부분은 새로운 가치 제안 덕분입니다. 이 순증 고객들의 ARPA는 수익에 긍정적으로 기여하고(accretive) 있으며, 상승하고 있습니다. Simplicity의 흥미로운 점은 여기에 보조금(subsidy)이 없다는 것입니다. 저희는 무료 휴대폰을 뿌리지 않고도 시장에서 이기고 있습니다. 그게 일어나면 정말 큰 의미가 있습니다. 저희 비즈니스 모델에 근본적인 변화입니다.

현재 저희 고객 획득 비용은 3년 내 최저 수준이고, 그동안 전년 대비로는 상승해 왔는데, 이제는 그 수치가 지속적으로 내려가는 모습을 보고 있습니다. 유지 비용 역시 마찬가지입니다.