인터페이스 17th Annual Midwest IDEAS Conference

여러분, 안녕하세요. 오늘 마지막 발표에 참석해 주셔서 감사합니다. 저는 쓰리 파트 어드바이저스의 존 맥나마라입니다. 다음 발표는 인터페이스 주식회사입니다. 인터페이스는 50년 넘게 상업용 바닥재를 제공하는 글로벌 기업입니다. 나스닥에서 티커 심볼 TILE로 거래되고 있습니다. 경영진을 대표해 발표해 주실 분은 최고재무책임자 브루스 하우스만입니다.

브루스 씨, 부탁드립니다.

고맙습니다, 존. 그리고 여기 남아 주신 여러분께도 감사드립니다. 마지막에 가장 좋은 것을 남겨뒀습니다. 사실 누가 올지 궁금했었습니다. 오늘 정말 놀라운 하루였고, 저는 매우 감명받았습니다. 이번 컨퍼런스가 제 첫 참석인데, 참여도에 정말 감탄했습니다. 여기 와 주셔서 감사합니다. 세계 최고의 바닥재 회사와 그 이유, 제가 이 회사에서 9년간 일해온 이유, 그리고 만약 여러분이라면 왜 이 회사에 투자할지 말씀드리겠습니다. 중간중간 약간 웃기려고 노력할 테니 웃겨 주시길 바랍니다. 제 농담이 통하지 않으면 죄송합니다. 상업용 바닥재가 정말 많다는 걸 눈치채셨을지 모르겠습니다.

정말 많습니다. 바로 그 시장에서 저희가 활동하고 있습니다. 매우, 매우 큰 시장입니다. 저희에 대한 몇 가지 사실을 말씀드리겠습니다. 저희는 세 가지 브랜드를 보유하고 있습니다. 인터페이스 브랜드, 노라 고무 바닥재 브랜드, 그리고 소비자용 브랜드인 FLOR입니다. 전체 사업의 98%가 상업용입니다. 저희는 100개 이상의 국가에 걸쳐 매우 광범위한 지리적 유통망을 보유하고 있습니다. 저희는 6개 대륙에서 제조 시설을 운영하고 있습니다. 저희 매출 구성을 보면 약 14억 달러의 매출을 기록하고 있습니다. 매출 구성 비율을 보면 미주 지역이 약 60%, 유럽이 29%, 아시아-태평양이 11%입니다. 저희는 기업 사무실, 교육, 그리고 의료 분야 세 가지 시장 세그먼트에 집중적으로 매진하고 있습니다.

물론 교통, 정부, 소매, 환대 산업 등 다른 분야에서도 사업을 하고 있지만, 저희는 이 세 가지 시장 세그먼트에서 강력한 경쟁 우위를 가지고 있어 여기에 집중하고 있으며 전 세계적으로 약 3,600명의 직원을 보유하고 있습니다. 저희가 업계에서 가장 큰 회사는 아니며, 그 자리는 모호크가 차지하고 있지만, 저희는 업계 최고의 회사를 자부합니다. 이를 입증할 수 있는 다양한 데이터 포인트가 많다고 말씀드릴 수 있습니다. 순추천지수(Net Promoter Score)를 보면, 분기마다 업계 평균을 상회하는 매출 성장률을 기록하며 지속적으로 성장하고 있습니다. 마진과 마진 확대, 마진 구조를 보면 업계에서 가장 우수한 마진을 보유하고 있습니다. 저희는 업계 최고의 브랜드와 최고의 제품을 가지고 있다고 생각합니다.

만약 상업용 바닥재 시장이 크다고 생각하시고 포트폴리오 일부를 배분할 만한 흥미로운 분야라고 생각하신다면, 저희에 투자하는 것은 결코 잘못된 선택이 아닐 것입니다. 저희는 디자인, 성능, 지속 가능성 세 가지 주요 분야에서 경쟁하고 있습니다. 저는 이 업계 밖에서 왔습니다. 이 회사에 오기 전까지는 디자인이 얼마나 중요한지 잘 몰랐습니다. 사람들은 바닥을 보고, 디자이너나 건축가가 방의 배치를 고민할 때 그 시작점이 바로 바닥입니다. 그것이 초기의 얼굴판이며, 그 위에 모든 것이 구축됩니다. 디자인은 저희가 하는 일에서 매우 중요한 역할을 합니다. 흥미롭게도, 저희는 놀라운 제품을 가지고 있습니다. 저희 카펫 타일 제품에는 15년 보증이 있습니다.

제품은 매우 오래가며, 정말 혹독한 상업 환경에서도 매우 잘 견뎌냅니다. 많은 경우, 제품이 닳아서 교체되는 일이 없습니다. 보통은 스타일 때문에 교체됩니다. 사람들은 "이제 이 스타일은 유행이 지났어요."라고 말합니다. "새롭게 바꾸고 싶어요." 지속 가능성이 여러분께 중요한지 모르겠습니다. 어떤 분들에게는 매우 중요한 요소입니다. 지속 가능성이 중요하다면, 저희 회사의 DNA에 그 가치가 깊이 자리 잡고 있기 때문에 분명히 좋아하실 것입니다. 지속 가능성에 관심이 없으셔도 괜찮습니다. 저희는 지속 가능성과 상관없이 시장에서 뛰어난 이유와 브랜드 차별화 요소가 충분히 많습니다. 저희는 매우 탄탄한 재무구조를 가지고 있습니다. 순부채 대비 EBITDA 비율은 0.5배입니다. 저희는 매우 강력한 목적 중심의 문화를 가지고 있습니다.

저는 57세이며, 여러 회사에서 오랜 기간 직원 참여 설문조사를 해왔습니다. 좋은 점수를 받는 것은 정말 어렵습니다. 한 가지 제가 느낀 점은, 직원들에게 익명으로 솔직한 피드백을 요청하면 반드시 그렇게 한다는 것입니다. 경력 동안 직원들로부터 "여기는 잘하고 있고," "여기는 정말 형편없다"라는 꽤 솔직한 피드백을 받아 당황한 적도 있습니다. 저희가 받는 점수에 정말 놀라고 감탄합니다. ‘Great Place to Work’라는 직원 참여 설문조사를 아시는지 모르겠지만, 저희는 인증 가능한 모든 곳에서 인증을 받았습니다. 직원 중 95% 이상이 ‘Great Place to Work’ 인증을 받았습니다. 개인적인 경험으로 말씀드리면, 이는 정말 매우 어려운 일입니다.

이는 우리 직원들이 회사의 일원이 되는 것을 즐기고, 우리가 하는 일에 진심으로 믿음을 가지고 있다는 매우 몰입된 인력을 보유하고 있음을 알려줍니다. 이것이 손익계산서에도 반영되고 있다고 생각하며, 그래서 이에 대해 시간을 들여 말씀드리고 있습니다. 앞서 말씀드린 것처럼, 저희는 인터페이스, 노라, 그리고 플로어라는 세 가지 브랜드를 운영하고 있습니다. 저희는 세 가지 제품 라인에 집착할 정도로 집중하고 있습니다. 이 프레젠테이션에서 집중에 대해 자주 말씀드리는 이유는 그것이 저희 성공의 핵심 중 하나라고 생각하기 때문입니다. 일부 경쟁사들은 저희보다 훨씬 많은 제품을 보유하고 있지만, 그만큼 집중도가 떨어집니다.

저희 성공의 일부는 카펫 타일(저희가 발명한 제품), 2017년에 진출한 럭셔리 비닐 타일, 그리고 유기적으로 성장하며 수익성 있는 마진을 달성한 이 사업에 있습니다. 그리고 2018년 노라 플로어링 인수를 통해 고무 사업에도 진출했습니다. 인수 및 M&A 전략에 대해 궁금하시면, 이 프레젠테이션 마지막에 말씀드리겠습니다. 하지만 저희는 약 20년 동안 단 한 번의 인수만 했으며, 그 인수는 매우 성공적이었습니다. 저희가 누구인지, 무엇을 하는지, 어떻게 생각하는지를 말씀드리자면, 2018년 노라 인수를 제외한 모든 성공은 사실상 유기적으로 이루어졌습니다. 저희는 인수 위주의 회사와는 정반대입니다.

저희는 본업에 집중하고, 그 분야에서 뛰어난 성과를 내는 데 정말로 집중해왔습니다. 저희가 활동하는 시장은 매우 큽니다. 공정하게 말씀드리면, 저희 산업의 데이터는 파악하기가 매우 어렵지만, 전 세계 상업용 바닥재 산업은 390억 달러 규모입니다. 저희의 총 주소 가능 시장(TAM)은 약 90억 달러 이상입니다. 이 차트 오른쪽을 보시면, 메코 차트에서 부드러운 표면, 즉 카펫을 나타냅니다. 카펫 타일 시장은 약 50억 달러 규모입니다. 브로드룸 카펫 시장도 약 50억 달러 규모입니다. 카펫 타일은 계속해서 브로드룸 카펫의 시장 점유율을 빼앗아가고 있습니다. LVT는 몇 년 전에 등장했습니다. 시장 점유율을 계속해서 확대해 나가고 있습니다. 시장 규모는 약 30억 달러 정도입니다. 모든 경질 바닥재 시장에서 점유율을 빼앗아가고 있습니다.

한때는 연질 바닥재와 상업용 시장에서도 점유율을 일부 빼앗아갔으나, 지금은 그 성장세가 상당히 둔화된 상태입니다. 고무 제품은 매우 차별화된 제품입니다. 그래서 우리는 이 제품 라인에 대해 매우 신중하게 접근하고 있습니다. 이 제품들이 업계에서 가장 높은 성장률과 마진 프로필을 가지고 있음을 알고 있기 때문에, 이들에 집중하고 이 제품 라인을 선택한 것입니다. 약 3년 전쯤에 새로운 CEO를 영입했습니다. 그녀의 이름은 로렐 허드입니다. 그녀는 놀라운 인물로, 업계 외부에서 왔습니다. 회사의 장점과 기회에 대해 많은 관찰을 했습니다. 로렐의 관찰 중 하나는 "우리는 너무 최적화되지 못했다"는 것이었습니다.

"회사의 운영 방식을 재조직하고 재구성하기만 하면 엄청난 기회가 있다"고 했습니다. 이전에는 매우 지역 중심적이었습니다. 미주 지역, 유럽·중동·아프리카(EMEA) 지역, 아시아·태평양(APAC) 지역이 있었고, 그 위에 지주회사가 있었습니다. 모두 매우 분산되어 있었고, 하나의 회사로서의 힘을 제대로 활용하지 못했습니다. 각 지역마다 사장이 있었습니다. 각각의 지역에는 재무 조직과 공급망 조직이 있었습니다. 각 지역은 자체 마케팅 부사장을 운영하고 있었습니다. 로렐은 "우리가 하나로 운영된다면, 전 세계 고객에게 훨씬 더 나은 서비스를 제공할 수 있고, 내부적으로도 더 민첩하게 시장에 대응할 수 있다"고 말했습니다. 그래서 우리는 이 변화를 위해 거의 3년째 노력하고 있습니다.

이번이 우리가 운영 방식을 완전히 재구성한 새로운 모델로 계획 수립 프로세스를 진행하는 세 번째 해입니다. 우리는 전 세계 공급망을 총괄할 공급망 리더를 영입했습니다. 우리가 바라보는 관점이 바로 그것입니다. 더 이상 공급망을 지역별로 보지 않습니다. 전 세계적으로 바라봅니다. 우리는 하나의 재무 조직과 하나의 글로벌 시장을 가지고 있습니다. 하나의 글로벌 IT 조직과 하나의 글로벌 마케팅 조직도 보유하고 있습니다. 솔직히 비용 절감도 있었지만, 주로 비즈니스 속도와 성장의 민첩성에 관한 것이었습니다. 비용 절감의 아주 쉬운 예로, 우리는 예전에 마케팅 부사장이 네 명 있었습니다. 지금은 한 명입니다. 참고로, 그 모든 마케팅 조직은 자체 커뮤니케이션 팀이나 PR 회사, 제품 출시 일정, 제품 관리 조직을 각각 보유하고 있었습니다.