스위트그린 26년 2분기 어닝콜

여러분, 안녕하십니까. 오늘 콜에는 공동창업자 겸 최고경영자(CEO)인 조너선 니먼과 최고재무책임자(CFO)인 제이미 맥코넬이 참석해 말씀드리겠습니다. 두 분 모두 준비된 말씀 이후 질의응답 시간에 질문을 받으실 예정입니다. 오늘 콜은 실시간 웹캐스트로 송출되며, 다시보기를 위해 녹화됩니다. 실적 보도자료는 스윗그린 웹사이트의 투자자 관계(IR) 섹션(investor.sweetgreen.com)에서 확인하실 수 있습니다. 또한 실적 보도자료에 포함된 "미래예측진술(forward-looking statements)" 항목의 내용은 오늘 콜에서의 당사 발언에도 동일하게 적용된다는 점을 안내드립니다. 이러한 미래예측진술은 오늘 현재의 정보에 근거하며, 당사는 미래예측진술을 공개적으로 업데이트하거나 수정할 의무를 부담하지 않습니다. 아울러, 콜에서 언급되는 비GAAP 재무지표의 사용과 관련한 추가 정보(콜에서 언급된 비GAAP 재무지표와 이에 대응하는 GAAP 지표 간의 조정표 포함)는 실적 보도자료를 참고해 주시기 바랍니다.

실적 보도자료는 당사 투자자 웹사이트에서 확인하실 수 있습니다. 그럼 이제 시작 말씀을 위해 조너선에게 콜을 넘기겠습니다.

감사합니다, 앤서니. 여러분, 안녕하십니까. 계속해서 어려운 운영 환경 속에서도 집중력을 잃지 않고, 회복탄력성과 규율을 유지해 준 우리 팀들에게 먼저 감사의 말씀을 드리고 싶습니다. 실적을 말씀드리기에 앞서, 신선 농산물 및 외식업계에 영향을 미치고 있는 두 가지 별개의 공중보건 이슈에 대해 잠시 말씀드리겠습니다. 이번 사이클로스포라(Cyclospora) 발생은 아이스버그 상추와 연관된 것으로 알려졌는데, 당사는 메뉴 어디에서도 아이스버그 상추를 사용하지 않습니다. 당사는 상황을 면밀히 모니터링하고 있으며, 공급업체나 공중보건 당국으로부터 스윗그린이 해당 발생과 관련되어 있다는 어떠한 징후도 확인되지 않았습니다. 제이미가 잠시 후 설명드리겠지만, 다양한 회복 가정을 포함한 이번 발생의 영향은 업데이트된 가이던스(전망)에 반영되어 있습니다. 별개의 사안으로, 이번 건과 무관하게 할라피뇨가 포함된 자발적 리콜이 어제 발표되었습니다.

추가적인 예방 조치로, 당사는 영향을 받은 지역의 해당 공급업체로부터 공급된 할라피뇨를 선제적으로 전량 제거하고 폐기했습니다. 할라피뇨는 당사의 15개 드레싱 중 2개에만 사용되며, 그 외 메뉴에는 전혀 사용되지 않아 매출 구성에서 차지하는 비중은 매우 작습니다. 해당 공지가 어제에야 발표된 만큼 잠재적 영향을 합리적으로 추정하기에는 아직 이르고, 따라서 가이던스(전망)에는 반영되어 있지 않습니다. 당사는 엄격한 식품 안전 시스템, 운영 절차, 그리고 팀 교육을 통해 높은 기준을 계속해서 준수하겠습니다. 최근의 사건들을 제외하더라도, 당사의 실적은 우리가 도달해야 할 수준에 미치지 못하고 있습니다. 다만, 기회가 어디에 있는지는 명확히 알고 있습니다. 피크 시간대에 모든 매장이 일관되게 ‘피크 전 러시 준비(Rush Ready Before Peak)’ 상태를 유지하도록 하고, 브랜드로 더 많은 고객을 유입시키기 위해 퍼널 상단(top-of-funnel) 인지도를 높이며, 사업 전반에서 확인되는 마진 기회를 더 빠르게 포착해 나가겠습니다.

그럼에도 이번 분기에는 진전이 있었고, 6월 거래건수 컴프가 보합을 기록하는 등 비교가능 거래(트랜잭션) 추세가 매월 순차적으로 개선되었습니다. 이러한 진전은 우리의 조치들이 영향력을 발휘하기 시작했고, 긍정적이면서 지속 가능한 거래(트랜잭션) 성장으로 다시 전환할 수 있다는 자신감을 줍니다. 이제 2분기 실적을 말씀드리겠습니다. 매출은 1억 9,270만 달러였습니다. 비교가능 매장 매출은 6.2% 감소했습니다. 매장 단위 영업이익률은 13.1%였으며, 조정 EBITDA는 20만 달러 손실을 기록했습니다. 분기 말 기준 매장 수는 287개였습니다. 핵심을 강화하고, 거래(트랜잭션)를 성장시키며, AUV를 재건하고, 매장 단위 현금흐름을 개선하기 위해 지금 무엇을 우선할지와 이후 무엇을 단계적으로 추진할지에 대해 의도적인 선택을 해왔습니다. 운영 우수성, 식품 품질 및 메뉴 혁신, 브랜드 관련성, 개인화된 경험, 그리고 규율 있는 수익성 투자 등 5가지 전략적 우선순위 전반에서 긴박감과 규율을 갖고 그 계획을 실행하고 있습니다.

이것이 사업 전반에서 어떻게 나타나고 있는지 설명드리겠습니다. 먼저 운영 우수성부터 말씀드리면, 이는 모든 매장에서 매 방문마다 훌륭한 고객 경험을 일관되게 제공하는 것에서 시작됩니다. 처리량(Throughput)은 우리의 최우선 과제이며, 이를 플라이휠처럼 바라보고 있습니다. 이는 강하고 안정적인 리더십에서 출발하며, 그 리더십이 적시에 적재적소에 적합한 인력을 배치하기 위한 채용, 배치, 교육 의사결정을 이끌어 ‘피크 전 러시 준비(Rush Ready Before Peak)’를 달성하도록 합니다. 최근 저희는 이 플라이휠이 실제로 작동하는 모습을 확인했으며, 이를 더욱 강화해 나가고 있습니다. 지난 1년 동안 현장 리더십을 한층 끌어올려 헤드 코치(Head Coach) 조직의 안정성을 개선하고, 책임성과 실행력을 더욱 강화했습니다. 뉴욕과 시애틀은 이것이 실제 현장에서 어떻게 구현되는지 보여줍니다. 신임 지역 총괄 매니저(Regional General Manager)들이 처리량과 환대 수준의 기준을 높였고, 두 시장 모두 2분기에 거래건수 기준 동일매장 성장률(transaction comps)이 플러스로 전환되었습니다.

강한 리더, 명확한 우선순위, 일관된 운영 루틴이 갖춰지면 사업은 그에 맞게 반응합니다. 저희 레스토랑 스코어카드와 ‘피크 전 러시 준비(Rush Ready Before Peak) 디서플린(Discipline)’은 팀과 현장 리더들이 중요한 항목—매출, 처리량(Throughput), 고객 만족도, 음식 품질, 인력—을 실시간으로 파악할 수 있도록 해줍니다. 6월에는 최고 매출(고객수) 매장을 대상으로 처리량에 대한 보다 체계적인 프로세스를 도입했고, 주간 단위의 책임관리 체계를 내재화한 결과 처리량과 거래건수 모두에서 즉각적인 개선을 확인했습니다. 해당 매장들에서는 피크 시간대에 현장 직원이 시간당 준비하는 메인 메뉴(엔트리) 수가 5월 50개 초반대에서 6월 60개 초반대로 상승했습니다. 가장 바쁜 날에는 저희 최고 성과 매장들이 시간당 250개가 넘는 엔트리를 달성했으며, 이는 이 프로세스를 확장해 나갈 때의 추가 기회를 보여줍니다. 또한 헤드 코치, 키친 리드(Kitchen Lead), 핵심 팀원(Core Team Member)을 위한 교육 프로그램을 재설계하여 환대, 처리량, 음식 품질에 더욱 초점을 맞췄습니다.

출시는 지금부터 시작되며, 이를 통해 팀 역량을 한층 강화하고 이직률을 낮추며 리더 인재 풀을 더 두텁게 만들 것으로 기대하고 있습니다. 종합적으로, 저희는 지속 가능한 거래건수 성장으로의 복귀와 더 강하고 수익성 높은 사업을 구축하는 데 필요한 리더십과 도구를 갖췄다고 보고 있습니다. 이어서 음식 품질과 메뉴 혁신에 대해 말씀드리겠습니다. 고품질 식재료로 매장에서 직접 만들어내는 ‘리얼 푸드’는 여전히 우리가 하는 모든 일의 중심에 있습니다. 이는 맛도 좋고 몸에도 좋은 진짜 음식으로 사람들을 연결함으로써 더 건강한 커뮤니티를 만든다는 우리의 미션을 뒷받침합니다. 랩(Wrap)부터 말씀드리면, 랩은 동일매장 매출(comps)을 200bp 끌어올렸고, 그 안에는 거래건수 약 500bp 개선이 포함되어 있었으며, 우리의 음식 철학을 새로운 형태와 이용 상황으로 확장할 수 있음을 보여주었습니다. 전체 동일매장 성과(comps)는 시장 테스트 결과가 시사한 수준만큼 강하지는 않았지만, 랩은 약 20%의 선택 비중(incidence)을 유지하며 기대치를 상회했습니다.

저희는 랩을 보다 접근하기 쉬운 진입 가격으로 의도적으로 출시해, 스위트그린을 정의하는 품질과 식재료 기준은 지키면서도 고객에게 매력적인 가성비 선택지를 제공했습니다. 더 중요한 점은, 랩이 재방문 빈도를 끌어올렸다는 것입니다. 랩을 주문한 고객의 절반 이상이 30일 내에 다시 방문했습니다. 이는 역사적으로 가장 인기 있고 재방문율이 가장 높은 메뉴였던 하베스트 볼(Harvest Bowl)보다도 더 좋은 성과입니다. 랩을 넘어, 고객에게 새로운 방문 동기를 제공하고 1년 내내 스위트그린이 지속적으로 떠오르도록 하기 위해, 계절 한정 메뉴, 협업, 파트너십을 정기적인 주기로 선보이는 보다 일관된 메뉴 캘린더를 구축하고 있습니다. 최근에는 피시와이프(Fishwife)와의 협업을 발표했는데, 고품질 식재료와 강렬한 풍미, 현대적인 푸드 문화에 대한 애정을 공유하는 문화적으로 영향력 있는 두 브랜드가 함께하는 협업입니다.

올가을에는 시즌 한정 브뤼셀 스프라우트 메뉴가 다시 돌아오며, 앞으로 몇 달 내에 공개할 예정인 호평받는 셰프와의 협업 메뉴도 함께 선보일 계획입니다. 동시에, 핵심 메뉴를 강화하는 데에도 동일하게 집중하고 있습니다. 최근 사례로는 골든 퀴노아와 나파 양배추 슬로를 포함한 업그레이드된 핫 허니 치킨 플레이트(Hot Honey Chicken Plate)가 있으며, 재출시 이후 재주문율이 더 높게 나타났습니다. 저희는 플레이트가 디너 매출을 확대할 수 있는 의미 있는 기회라고 보고 있으며, 향후 몇 분기부터 2027년까지 이어지는 흥미로운 메뉴 혁신 파이프라인을 보유하고 있습니다. 핵심을 강화한다는 것은, 고객이 기대하는 품질과 양, 경험을 매력적인 가격으로 제공하는 것을 의미하기도 합니다.

저희는 1년 넘게 가격 인상을 단행하지 않았으며, 2019년 이후로 저희의 가격 인상률은 외식업 전반의 인플레이션 대비 13%포인트 이상, 식료품 인플레이션 대비 7%포인트 이상 낮았습니다. 랩은 스위트그린에서 고객이 기대하는 품질이나 넉넉한 양을 훼손하지 않으면서도, 접근하기 쉬운 진입 가격대의 범위를 한층 더 넓혔습니다. 그 결과, 저소득층 및 Z세대 고객 코호트에서 개선되는 추세가 나타났습니다. 마지막으로, 최근에는 기본 가격에 단백질을 포함하고 프리미엄 추가 옵션에 대한 투명성을 높인 리디자인된 ‘나만의 메뉴 만들기(create your own)’ 테스트를 출시했습니다. 이 경험은 더 쉽게 탐색할 수 있으며, 고객이 스위트그린이 제공하는 가치가 무엇인지 더 간단하게 이해하도록 돕습니다. 해당 테스트 결과에 대해서는 다음 분기에 더 공유드릴 수 있을 것으로 예상합니다.

이 모든 작업은 스위트그린을 더 먹고 싶어지는 브랜드로, 더 접근하기 쉽고, 더 다양한 상황에서 더 관련성 있게 만드는 데 초점을 맞추고 있습니다. 이는 곧바로 다음 우선순위인 브랜드 관련성으로 이어집니다. 스위트그린은 언제나 농부, 셰프, 지역사회와의 의미 있는 관계를 통해 만들어져 왔습니다. 저희의 기회는 브랜드를 재창조하는 것이 아니라, 스위트그린이 이미 지닌 차별성을 더 많은 사람들에게 더 잘 보이게 만드는 것입니다. 최근 브랜드 헬스 조사 결과에 따르면, 스위트그린을 알고 있는 고객들 사이에서 저희 브랜드는 매우 강하게 공감대를 형성하고 있습니다. 저희는 고품질 식재료, 먹고 나면 기분이 좋아지는 음식, 신뢰, 그리고 문화적 관련성 측면에서 계속 두드러지고 있습니다. 또한 기존 고객과 이탈 고객 모두에서 방문 빈도와 재활성화가 증가하는 흐름도 확인하고 있습니다. 이는 저희 디지털 사업, 특히 픽업 채널에서 가장 두드러지게 나타났으며, 동일매장매출(comps)이 플러스를 기록했고 분기 내내 매월 가속화되었습니다. 다만 아직 잠재 고객에게 충분히 도달하고 있지는 못합니다.

인지도와 고려도를 더 폭넓게 구축하는 것은 더 많은 분들께 스위트그린을 소개하고, 체험(트라이얼)을 유도하며, 거래 중심 성장(transaction-led growth)을 뒷받침할 수 있는 중요한 기회입니다. 저희는 미디어 믹스를 진화시키며, 상단 및 중단 퍼널 채널에 더 큰 비중을 두고 보다 일관된 상시 스토리텔링을 강화하고 있습니다. 앞으로는 매장 중심의 로컬 마케팅 역량을 더 강화하고, 더 많은 분들께 스위트그린을 새롭게 발견하고 참여할 수 있는 방법을 제공하는 문화적으로 관련성 있는 파트너십도 추진할 기회가 있다고 보고 있습니다. 랩(wraps) 출시를 통해 이러한 접근 방식의 잠재력이 입증되었습니다. 랩은 지금까지 최고 수준의 소셜 참여를 이끌어냈으며, 1,000명 이상의 마이크로 인플루언서가 출시를 지역 커뮤니티와 관련 문화 대화로 확산시키며 규모 있게 뒷받침했습니다. 이제 저희는 그 참여를 기반으로 인지도를 넓히고, 그 관심의 더 많은 부분을 체험(트라이얼)로 전환할 기회가 있습니다.