몰슨 쿠어스 베버리지 Class A Barclays Global Consumer Staples Conference
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좋습니다. 보스턴에서 라훌 고얄을 처음으로 환영하게 되어 기쁩니다. 정말 감사합니다. 몰슨 쿠어스 CEO가 된 지 거의 1년 만에 처음 이곳에 오셨네요. 물론, CFO 트레이시 주베르트님께도 감사드립니다. 컨퍼런스를 꾸준히 지원해 주시고, 이곳에 오실 때마다 시간을 내 주셔서 정말 고맙습니다. 먼저 큰 그림부터 전략에 대해 말씀드리고 싶습니다. 호라이즌 2030을 발표하셨을 때, TAP가 더 변동성이 큰 소비자와 카테고리 환경에 맞게 비즈니스를 재구성해야 한다는 메시지를 주셨습니다. 이제 그 전략의 첫 해가 절반 정도 지나갔습니다. 운영 모델이 잘 작동하고 있다고 가장 확신하는 부분은 어디이며, 어떤 부분은 더 반복적인 과정이 필요하다고 생각하십니까?
네, 감사합니다, 로렌. 먼저 초대해 주셔서 감사합니다. 이 행사를 주최해 주셔서 감사드리며, 지난 1년과 우리 카테고리를 전체적으로 돌아보면, 호라이즌 2030을 발표할 때 두 가지 주요 우선순위를 설정했습니다. 첫째는 포트폴리오를 변혁하는 것이었고, 우리는 소비자가 이끄는 방향으로 포트폴리오를 바꾸는 데 있어 좋은 진전을 이루고 있다고 생각합니다. 우리에게 그것은 비어를 넘는 영역입니다. 둘째는 비어 내에서 실행에 더 집중하는 것이었고, 바로 운영 모델 변화에 대해 말씀하신 부분입니다. 지난 1년 동안 우리는 비어를 넘는 아젠다를 확장하는 데 매우 바빴습니다. 몇 년 전 2%도 안 되던 것에서 시작했습니다. 지금은 약 10%에 근접하고 있습니다. 이 부분은 규모를 키우면서 계속 추진해야 할 부분입니다.
비어 부문에서는 우리 브랜드가 다르게 나타나야 합니다. 핵심이든 가치 브랜드든 포트폴리오에 대해 명확한 선택을 했습니다. 하지만 시장에서 그 포트폴리오를 어떻게 실행하느냐가 달라질 것입니다. 1년 전에도 확신했지만 지금은 더 확신하는데, 이 비즈니스, 즉 비어는 매우 지역적이라는 점입니다. 브랜드가 전반적으로 다양하지만, 우리는 지역별로 실행해야 하며, 그것이 저에게 확신을 줍니다. 가치 포트폴리오에서 우리가 한 몇 가지 변화를 보셨을 겁니다. 그 부분에서 개선이 나타나고 있습니다. 우리는 계속해서 밴큇, 페로니, 피버-트리, 토포 같은 브랜드에 집중하고 있습니다. 그리고 말씀하신 대로, 일부 지역에서는 상황이 좀 더 정체되어 있어 시간이 필요하다는 점도 알고 있습니다. 밀러 라이트, 블루 문 같은 브랜드를 이야기하는 것입니다.
이런 브랜드들은 조금 더 시간이 필요합니다. 하지만 전략 자체는 올바른 방향입니다. 이 브랜드들이 무엇을 대표하는지 명확히 하는 것이 중요합니다. 그게 명확해지면 지역별로 실행할 수 있고, 그러면 이 브랜드들을 먼저 건강하게 만들고 그 다음에 성장시킬 수 있다고 생각합니다. 우리가 내린 포트폴리오 선택, 진행 중인 변화, 운영 모델, 그리고 실행 측면에서 6~9개월이 지난 지금, 저는 긍정적으로 보고 있습니다. 물론 아직 개선해야 할 부분이 몇 가지 더 있다는 것도 알고 있습니다. 추가로 말씀드리자면, 인플레이션은 우리에게 우호적이지 않았습니다. 올해 초에도 인플레이션은 우리에게 우호적이지 않았습니다. 이 부분은 계속 주시해야 할 영역입니다. 물론 비용 관리 프로그램을 발표했고, 실행 중에 있습니다.
하지만 인플레이션은 여전히 우리에게 우호적이지 않다고 말씀드리고 싶습니다.
네, 알겠습니다. 그 부분은 나중에 다시 말씀드리겠습니다. 방금 말씀하신 것처럼 비즈니스를 더 지역화하고, 동시에 더 책임감 있게 만들겠다는 점을 강조하셨는데요.
네, 그 점이 흥미롭다고 생각합니다.
그렇다면 지금까지 가장 큰 영향을 미친 부분은 어디인가요? 그리고 유통업체나 소매업체들이 TAP가 1년 전과 비교해 지금 어떻게 달라졌는지에 대해 뭐라고 말하거나 말할 것 같으신지 궁금합니다.
네, 물론입니다. 올해 초에 저희가 한 변화 중 일부는 책임을 시장에 최대한 가깝게 두는 것이었습니다. 이는 전체 손익계산서를 포함하며, 매출과 순이익을 모두 살피고, 인센티브가 지역화에 맞게 재조정되는 것을 의미합니다. 제가 지역화에 대해 말씀드릴 때, 이는 단지 브랜드와 포트폴리오에 관한 것만은 아닙니다. 어떤 브랜드가 어디에서 어떻게 나타나는지, 또는 포트폴리오의 어떤 부분이 어디에서 나타나는지에 대한 요소도 있지만, 사람들에게 책임을 부여하고 실행이 지역적으로 이루어지도록 하는 것도 포함됩니다. 유통업체들의 인식에 관한 부분에서, 저희 유통망은 저희가 더 빠르게 움직이고 있다고 말할 것입니다. 올해도 이 카테고리는 변동성이 큰 해였습니다. 하지만 저희가 대응하는 방식, 프로모션 활동이든, 가격 조치든, 브랜드 혁신이든 간에 말이죠.
올해 초에 진행한 몇몇 혁신 출시를 생각해 보시면, 가치 포트폴리오의 Keystone, 특정 주에서의 High Life, 그리고 다시 한 번 동북부에서의 Coors Zero Zero 등이 모두 고객과 소매업체에 가장 가까이 다가가기 위한 결과였습니다. 저는 유통업체들에게 물어보면 저희가 더 빠르게 반응하고, 소비자가 움직이는 방향에 더 빠르게 전환하고 있다고 말할 것 같아 꽤 만족스럽습니다. 또한 Monaco도 좋은 예라고 할 수 있습니다. 우리는 RTD(Ready To Drink) 시장에 진입해야 한다는 것을 알고 있었습니다. 그 시장은 경쟁이 치열합니다. 또한 변동성이 큰 시장입니다. 소비자 관점에서 의미가 있으면서도, 더 중요한 것은 유통망 관점에서 의미가 있는 방식으로 어떻게 진입할 것인가 하는 문제입니다.
대부분의 유통업체, 모든 유통업체가 Monaco가 그들에게 좋은 광고 효과를 냈다고 말합니다.
좋습니다. 올해 초 미국 맥주 시장이 2025년보다 건강해 보였지만 2분기에 상당히 둔화되었는데요.
그 변동에서 소비자와 카테고리 환경에 대해 무엇을 배우셨나요?
유가, 소비자 심리, 유통 채널 및 포장 행동 같은 지표 중에서, 카테고리 차원에서 경험한 추가적인 압력이 일시적인지 아니면 좀 더 지속적인지 가장 명확하게 알려주는 지표는 무엇인가요?
네, 이 질문은 장기와 단기 관점에서 모두가 좋아하는 질문인 걸 압니다. 생각해보면, 올해 초에는 카테고리 관점에서 작년의 어려움이 지나갔다는 자신감이 있었고, 1분기 실적이 그 부분을 어느 정도 반영했습니다. 말씀하신 모든 요인이 2분기에도 영향을 미쳤을 것입니다. 우리가 주의 깊게 살펴보는 부분은 소비자의 구매 패턴입니다. 특히 유통 채널에 대해 좀 더 구체적으로 말씀드리겠습니다. 달러 채널과 편의점에서 진전이 있었습니다. 보통 대형 매장, 예를 들어 월마트 같은 곳에서는 사람들이 계산을 합니다. 30달러나 40달러 구매 시, 개당 가격이 얼마인지 계산하죠. 그럼에도 불구하고 소비자들은 달러 채널과 편의점을 선택했습니다. 소비자들이 그쪽으로 기울었던 겁니다.
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