프레스티지 컨슈머 헬스케어 Small-Cap Virtual Conference

네. 여러분, 좋은 아침입니다. 크리스입니다. 죄송하지만 현재 영상으로 참여하지 못하고 있습니다. 호텔 방에서 접속하는 데 약간 문제가 있지만, 곧 여러분께 모습을 보여드릴 수 있기를 바랍니다. 프레스티지는 틈새 카테고리와 니즈 기반 카테고리에서 소비자들이 알고 신뢰하며 오랜 기간 소비자들과 함께해 온 선도 브랜드를 마케팅하고 관리하는 회사입니다. 저희의 투자 논리는 기본적으로 지난 몇 년간 세 가지 부문, 즉 세 가지 축으로 구성된 전략을 실행해 왔다는 것입니다. 첫 번째는 선도 브랜드에 투자하고 소비자 인사이트를 활용해 인지도를 높이는 것입니다. 이를 통해 저희가 경쟁하는 카테고리에 더 많은 사용자를 유입시키고, 사용 빈도가 낮은 사용자들을 고빈도 사용자로 전환하며, 소비자 인사이트를 활용해 카테고리를 성장시킵니다. 이러한 활동을 한 뒤 두 번째 축인 운영 모델을 살펴봅니다.

이는 소비자에게 중요한 일반의약품, 즉 일반의약품 브랜드들입니다. 이들 브랜드는 높은 매출총이익률을 창출합니다. 올해 매출총이익률 가이던스는 약 57%입니다. 저희는 이를 통해 확보한 자금을 광고 및 마케팅에 투자해 매출 성장을 이끌고, 상각전영업이익(EBITDA) 마진은 일관되게 30% 초반에서 중반 수준으로 유지하고 있습니다. 다시 말씀드리면, 소비자들이 몸이 좋지 않을 때 필요로 하는 브랜드들입니다. 손익계산서의 일관성과 안정성은 세 번째 축으로 이어집니다. 바로 강력한 잉여현금흐름, 즉 업계 선도적인 잉여현금흐름입니다. 올해 잉여현금흐름 가이던스는 2억 7,000만 달러 이상입니다. 저희는 이 현금흐름을 활용해 주주들에게 다양한 선택지를 제공합니다. 이는 추가적인 인수합병을 진행하거나 부채를 줄이는 형태로 나타나며, 이를 통해 유기적 매출 성장률을 넘어 주당순이익 성장을 이끌고 있습니다. 지난 몇 년간 자사주 매입도 진행해 왔습니다.

주주들을 위한 가치를 창출할 수 있도록 자본을 배분하는 것, 이것이 아마도 프레스티지의 핵심이라고 할 수 있습니다. 간단히 요약해서 말씀드리자면, 이것이 제가 드리고 싶은 말씀입니다.

네, 물론입니다. 단기적으로 2026 회계연도에 회사의 매출 성장을 가로막은 가장 큰 과제는 클리어 아이즈, 즉 클리어 아이즈 브랜드였습니다. 이에 대해서는 조금 더 자세히 말씀드리겠습니다. 이는 수요 측면이나 소비자 측면, 소매업체 측면의 문제가 아니라 공급 측면에서 제약을 받아 왔습니다. 정말로 공급 측면의 문제입니다. 저는 생산하는 만큼 빠르게 출하할 수 있다고 말씀드리고 싶습니다. 이것이 유기적 성장에 가장 큰 제약 요인이었습니다. 나머지 포트폴리오는 양호한 실적을 거두고 있습니다. 대부분의 브랜드에서 소비가 견조했습니다. 지난 5월에 저희가 설명드릴 때, 인수에 대해서도 말씀드리겠지만, 먼저 전체적인 틀을 제시하고자 했습니다.

저희는 한발 물러서서 투자자들에게 "이것이 향후 3년간 저희의 모델입니다"라고 설명하고자 했습니다. 여기에는 2~3%의 유기적 성장과 약 10%의 매출 연평균 성장률이 포함되어 있습니다. 방금 말씀드린 현금흐름의 힘을 바탕으로 부채를 줄인 결과, 높은 한 자릿수의 주당순이익 성장을 달성할 수 있었습니다. 다시 말씀드리면, 현재 가이던스에서 가장 큰 변수는 2027 회계연도에도 마찬가지로 1~3%의 유기적 성장이 될 것입니다. 1%와 3% 사이의 차이를 좌우하는 가장 큰 요인은 클리어 아이즈의 공급 상황이 될 것입니다. 네. 여전히 도전적이고 역동적인 영업 환경에 대응하고 있는 가운데, 핵심 카테고리와 판매 채널 전반에서 소비자의 쇼핑 행동은 어떻게 변화해 왔습니까?

그 질문은 제가 답변드리겠습니다, 앤서니. 소비자가 매일 쇼핑할 때 매장 내 다른 부문에서는 소비 여력이 압박을 받고 있다는 점을 한발 물러서서 살펴보면, 저희 카테고리는 조금 다릅니다. 소비자가 일상적인 건강을 관리할 때는 일반적으로 30년 동안 사용해 온 신뢰하는 브랜드를 다른 브랜드로 바꾸려는 시점이 아닙니다. 그러므로 모두에게 다시 말씀드리면, 저희는 앞서 크리스가 대화 초반에 소개한 니즈 기반 제품을 판매하고 있습니다. 본질적으로 니즈 기반 제품이라면 필요하거나 필요하지 않은 것이고, 소비자는 그 신뢰하는 브랜드를 찾게 됩니다. 대부분의 경우 저희 제품은 계속해서 꾸준히 구매되고 있습니다. 저희 제품에서 매장 자체 브랜드나 기타 경쟁 제품으로 의미 있게 전환하는 현상은 보지 못했습니다.

현재의 어려운 환경에서 저희가 실제로 목격한 것은 채널의 이동입니다. 소비자들이 CVS와 월그린스 같은 상대적으로 가격대가 높은 채널에서 보다 가치 지향적인 소매업체로 이동하는 모습을 보고 있습니다. 월마트, 달러 스토어, 심지어 아마존을 생각하시면 됩니다. 이러한 추세는 한동안 지속되어 왔습니다. 소비자들이 가치를 찾아 나서면서 시장에서도 이러한 현상이 계속 나타나고 있습니다. 여기서 한 가지 더 생각하셔야 할 점은 이러한 이동이 일어나고 있기는 하지만, 저희는 수익성과 제품 공급 가능성 측면에서 제품에 관계없이 모든 채널을 관리하고 있다는 것입니다. 영업팀과 영업팀의 목표를 통해 저희가 달성하고자 하는 바는 모든 제품이 폭넓게 유통되도록 하는 것입니다. 즉 소비자가 어디에서 쇼핑하든 저희 제품이 그곳에 진열되어 구매 가능하도록 하는 것입니다.

수익성 측면에서는 이러한 채널 이동이 일어나는 동안 어떤 형태로든 마진을 희석시키지 않도록 제품 구색과 소매업체와의 관계를 관리하고 있습니다. 이것이 변화하는 환경을 바라보는 저희의 관점입니다.

네, 대부분은 물량입니다. 가격에 대해 말씀드리면, 인플레이션을 달러 기준으로 일대일 상쇄할 수 있었던 코로나19 기간을 제외하고는, 당시에도 물량은 증가하고 있었지만 증가율은 더 낮았습니다. 저희는 대부분 물량에 의해 성장을 이끌고 있습니다. 그렇다면 저희 카테고리에서 가격 상승을 실현하는 방식은 대부분 혁신을 통한 것입니다. 그렇죠? 소비자에게 더 나은 제안을 제시하고 있으며, 저희가 임직원들에게 강조하는 원칙은 모든 신제품 혁신이 브랜드의 마진을 높여야 한다는 것입니다.

일반의약품 부문에서 혁신은 정말 중요합니다. 저희의 모든 전략 계획에는 혁신으로 이어지는 경로가 포함되어 있습니다. 제품을 출시하기까지 그만큼 오랜 시간이 걸립니다. 따라서 새로운 혁신 제품이 시장에 출시되기 위해서는 소비자가 필요합니다. 이것이 저희를 자체 브랜드 및 다른 브랜드와 차별화하는 요소입니다. 이것이 저희가 물량 중심의 성장 과정에서 대부분 가격 상승을 실현하는 방식입니다.