아프타그룹 Wells Fargo 21st Annual Healthcare Conference
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AptarGroup은 2000년대 중반부터 함께해왔습니다. 오늘은 9월 1일부로 사장 겸 CEO로 취임한 가엘 투야 씨가 함께하고 있습니다. 다시 한 번 축하드립니다. IR 담당 메리 스카피다스입니다. 이번 세션은 상호 소통을 목적으로 하고 있습니다. 현장에 질문이 있으시면 주저하지 마시고 말씀해 주시기 바랍니다. 그럼, 가엘 씨, 간단한 소개를 부탁드리겠습니다. 취임한 지 9일밖에 되지 않았지만, 오랜 기간 Aptar에서 근무해 오셨죠. 오늘 오후에 전략적 대변혁을 기대하는 분은 없겠지만, 새로운 역할을 준비하시면서 조직 전반을 보실 때 Aptar의 핵심이자 절대 바뀌지 않을 두세 가지는 무엇인지 말씀해 주실 수 있을까요.
감사합니다. 네, 게이브, 초대해 주셔서 정말 기쁩니다.
취임한 지 9일째인데 아직까지 잘 버티고 있습니다. 말씀하신 대로 회사에서 30년 이상 다양한 부서와 세 개의 사업 부문에서 근무했고, 여러 지역에서 일하며 생활해 왔습니다. 세 가지 요소를 공유하겠습니다. 첫 번째는 고객 중심성입니다. 우리가 고객들에게 선호되는 파트너로 계속 인식되고, 매우 긴밀한 관계를 발전시켜 나가길 바랍니다. 저에게 이것은 절대 타협할 수 없는 부분입니다. 저는 단순한 공급자가 되려는 것이 아닙니다. 고객이 선택하는 파트너가 되어야 하며, 올바른 가치 제안과 전문성, 역량을 제공해 고객과 공동 투자할 수 있어야 합니다. 두 번째는 혁신입니다.
저에게 혁신은 어떤 회사든 지속 가능한 경쟁 우위 중 하나입니다. 혁신이야말로 선호되는 파트너로 인식될 수 있는 능력을 부여합니다. 세 번째는 성과 지향적인 사고방식과 실행력입니다. 저는 제약 분야에서 이전 10년을 보냈습니다. 제약 분야에서 일할 때는 공급 품질과 공급 안전이 절대 타협할 수 없는 요소임을 잘 알고 있습니다. 다른 부문에서도 마찬가지입니다. 로레알이 신제품 출시를 기다리고 있을 때, 이미 전 세계 세포라 같은 곳과 신제품 출시 시기에 맞춰 제품을 받을 것이라고 계약을 맺은 상황이라면, 파트너로서 제때에 좋은 품질의 제품을 제공해야 합니다. 이것이 세 가지 핵심 요소가 될 것입니다.
저는 CEO로서 여러 부문을 아우르며, 우리가 선도적 위치를 강화해야 할 부분과 동시에 성과를 개선하고 조직 전반에서 가치를 창출할 수 있는 부분을 살필 것입니다.
알겠습니다. 2분기 컨퍼런스 콜에서 공장 방문에 대해 언급하셨는데, 아마도 새로운 역할을 준비하기 위한 예비 작업이었을 것 같습니다. 당연히 2017년부터 제약 부문을 맡으셨죠.
맞습니다. 뷰티 부문과는 반드시 밀접하지는 않았습니다.
누구를 평가하라는 것은 아니지만, 그 과정을 거치면서, 공정하게 말하면, 뷰티 부문은 지난 몇 년간 몇 차례 어려움을 겪었고, 그중 일부는 Aptar의 통제를 벗어난 일이었습니다. 그 두 부문 내에서 제약 부문에서는 보지 못했을 수도 있는, 주목하고 있는 부분이 있나요?
네, 저는 경청 투어를 시작했고 계속할 예정입니다. 이 경청 투어는 조직 내 모든 수준의 비즈니스 관계자뿐 아니라 고객과 파트너와도 만나고 있습니다.
두 부문 모두 매우 강력한 기술 역량을 갖추고 있다고 말씀드릴 수 있습니다. 비즈니스에 매우 헌신적이고 몰입한 인재들이 있으며, 예를 들어 인재 관리에 관한 매우 흥미로운 대화를 나눴습니다. 사람들은 우리에게 훨씬 더 민첩해지고 일부 프로세스 의사결정 방식을 가속화할 것을 요구하고 있습니다. 하지만 두 비즈니스를 보면 서로 다른 현실이 존재합니다. 한편으로 뷰티 부문은 장기 목표와 잠재력에서 벗어나 있습니다. 그렇지만 장기 목표 내에 잘 들어맞는 지역도 보았는데, 예를 들어 아시아와 유럽이 그렇습니다.
유럽이 뷰티 관점에서 우리의 가장 큰 시장이라는 점을 알고 있습니다. 미주 지역은 문제입니다. 라틴 아메리카는 저에게 일시적인 문제라고 생각합니다. 그들은 빠르게 정상 궤도로 돌아와야 합니다. 우리에게 가장 큰 문제는 북미 뷰티 부문입니다. 그곳의 성과에 전혀 만족하지 않습니다. 실행 측면에서 훨씬 더 나아져야 합니다. 모든 것은 결국 실행력에 달려 있습니다. 기대치를 설정하고, 규율과 명확한 책임감, 그리고 조직 전반에 걸친 주인의식을 가진 실행 문화를 갖추는 것입니다. 제가 본 바로는 그것이 핵심입니다. 클로저 부문은 장기 목표 내에 있었습니다. 때로는 벗어나기도 했지만, 다시 목표 내로 들어왔습니다.
우리는 실행 면에서 신뢰할 수 있어야 하며, 생산 확대 문제와 주요 공장 중 하나의 유지보수 문제라는 두 가지 문제에 직면해 있었습니다. 성과는 장기 목표보다 약간 낮지만, 매출, 사업 카테고리, 파이프라인, 그리고 마인드셋은 존재합니다. 저는 그들이 다시 장기 목표 내로 돌아올 것이라고 확신합니다.
좋습니다. 아마 곧 뷰티 부문으로 다시 돌아가겠습니다. 하지만 2분기 컨퍼런스 콜을 마무리하며 세 가지 우선순위에 대해 이야기하셨습니다. 수익성 있는 성장, 실행에 대해 이미 충분히 말씀하셨으니 그 점은 명확하고, 그리고 자본 배분입니다. 시간이 지날수록 저에게 더 분명해지는 것은, 지속적으로 수익을 내는 기업은 자본을 모으는 주체이며, 궁극적으로 그 자본을 어디에 쓸지 결정하는 것은 여러분이라는 점입니다. 주주 보상, 자사주 매입, 인수합병 등이 있겠죠. 만약 오늘 과거를 돌아봤을 때 약간 제약이 되었던 한 가지를 꼽아야 한다면, 저는 Aptar 가치 창출을 말씀드리겠습니다.
네, 어느 부분이 약간 골칫거리였다고 생각하십니까?
실행력입니다. 네, 날씨 조건은 우리가 통제할 수 없지만, 그 다양한 날씨 조건을 어떻게 헤쳐 나갈지는 우리가 통제해야 합니다.
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