메리트 메디컬 시스템즈 Bank of America SMID Cap Virtual Conference
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첫 15개 문단을 발언자별로 확인할 수 있습니다.
안녕하세요, 여러분. 참여해 주셔서 감사합니다. 저는 BofA 글로벌 리서치의 스몰 및 미드캡 전략 책임자 질 홀입니다. 가상 SMID 캡 이벤트 2일차 첫 세션에 오신 것을 환영합니다. 참여해 주셔서 기쁩니다. 오늘 남은 일정이나 추가 세션 등록이 필요하시면 저나 기업 액세스 담당인 매디 또는 애슐리에게 언제든지 연락해 주세요. 2일차를 주최하게 되어 매우 기쁩니다. 이틀 동안 약 20개의 스몰 및 미드캡 기업이 함께합니다. 우리 애널리스트들은 SMID 분야에서 매우 폭넓은 커버리지를 자랑합니다. 미국 내 약 1,000개의 스몰 및 미드캡 기업을 담당하고 있으니, 리서치 구독이나 후속 조치가 필요하시면 저나 애널리스트들에게 편하게 연락해 주세요.
그럼, 트래비스에게 넘기겠습니다.
좋습니다. 모두 참여해 주셔서 감사합니다. 오늘 아침 파이어사이드 챗에 메릿 메디컬의 CFO 라울 파라를 모셨습니다. 함께해 주셔서 감사합니다. 제가 다루지 않은 내용이나 꼭 질문하고 싶은 사항이 있으면 블룸버그로 메시지 보내 주세요. 질문을 선별하겠습니다. 그럼 바로 시작하겠습니다. 라울, 메릿 스토리를 잘 모르는 투자자들을 위해 간단히 회사 사업을 설명해 주시고, 다른 의료기기 회사와 차별화되는 점은 무엇인지 말씀해 주시겠습니까?
좋은 질문입니다. 저희는 주로 중재적 방사선과, 심장학, 내시경, 그리고 특히 유방암 관련 종양학 분야에서 활동하고 있습니다. 메릿은 오랜 성장 역사를 가지고 있습니다, 트래비스. 메릿 스토리와 중고 단위 성장률을 꾸준히 기록하는 비결을 이해하기 어려운 점이 하나 있는데요. 최근에 보고 방식을 변경했으니, 이를 통해 여러분이 더 잘 이해할 수 있도록 도울 수 있기를 바랍니다. 메릿은 여러 방면에서 성공한다고 생각합니다. 고객에게 세심하게 신경 쓰고, 실제로 도움이 되는 제품을 도입합니다. 고객에게 제공하는 제품을 보완할 수 있는 제품을 인수합니다. 우리는 하는 모든 일에 수직 통합을 적용하고 있습니다. 그리고 전 세계에 걸친 네트워크를 통해 고객에게 제품을 전달할 수 있습니다. 이것이 간단한 요약입니다.
우리는 품질에 대해 큰 자부심을 가지고 있습니다. 이 모든 것을 결합하면 고객에게 진정한 가치를 제공할 수 있습니다.
이해가 됩니다. 정말 감사합니다. 메릿은 오랜 기간 창립자 CEO 체제에서 벗어나 장기 전략 계획(LRP) 마무리 단계에 접어든, 흥미로운 전환점에 있습니다. 오늘날 회사를 돌아보았을 때, 지난 1년간 가장 크게 변한 점과 앞으로 해야 할 일은 무엇인가요?
변화는 사실 '성장을 위한 기반(Foundations for Growth)'에서 시작되었다고 생각합니다. 약 5년 반 전, 프레드가 은퇴할 것을 알면서 원활한 전환을 위해 올바른 프로세스를 구축하고 적합한 인재를 배치하기 시작했습니다. 마사(Martha)가 합류한 이후로는 플랫폼에 더욱 집중하고 있습니다. 매출 보고서를 보면 여덟 개의 플랫폼이 있음을 알 수 있습니다. 이것이 바로 우리가 사업을 운영하는 방식입니다. 이 플랫폼들은 '성장을 위한 기반' 초기 단계에서 설정되었고, 점점 더 많은 책임을 부여하고 있습니다. 현재 마사와 함께하는 것은 책임감을 강화하고, 각자가 맡은 플랫폼 업무를 철저히 수행하도록 하는 것입니다.
마사는 조직 문화에 매우 잘 맞는 인재입니다. 그녀는 올바른 질문을 던지고 적절한 부분을 살피고 있으며, 현재 우리는 전략 계획 수립에 깊이 몰두해 있습니다. 아마도 4분기 실적 발표 때나 그 이전에 장기 전략 계획을 발표할 수 있기를 기대합니다. 아직 구체적으로 계획을 세우는 중입니다. 더 많은 정보를 기대해 주시고, 지금은 사업을 깊이 들여다보며 본격적으로 시작한 상태입니다.
네, 새로운 장기 전략 계획을 수립할 때, 지난번과는 다르게 고려해야 할 점이 있을까요?
좋은 질문입니다. 그 질문들이 바로 저희가 지금 스스로에게 묻고 있는 것들입니다, 트래비스. 여러분께 명확한 답변을 드리기 어려운 상황입니다. 지금까지 해온 방식이 정말 효과적이었다고 생각합니다. 저희가 집중해 온 지표는 매출, 영업이익률 확대, 잉여현금흐름이며, 당연히 이들의 결과로서 이익이 나옵니다. 2019년 12월부터 2025년 12월까지 영업이익률을 약 850 베이시스 포인트 확대했습니다. 2026년 말에 CGI 목표 상단에 도달한다면 약 950 베이시스 포인트에 이를 것입니다. 이 지표들은 효과가 있었습니다. 전략 계획에 깊이 몰두할 때가 모든 질문을 던지고, 어떤 부분도 놓치지 않을 좋은 시기입니다. 앞으로도 이 지표들이 적절한지 점검해야 합니다.
계속 검토할 것이며, 최종적으로 어디에 도달할지 지켜보겠습니다.
네, 이해했습니다. 이사회에도 눈에 띄는 변화가 있었습니다. 그 변화가 메릿에 어떤 영향을 미치는지, 그리고 업계 경험이 풍부한 리더십이 이사회에 합류한 현재 회사의 위치를 어떻게 보여주는지 생각해 보셨으면 합니다.
큰 변화를 가져왔다고 생각합니다. 최근에 합류한 분은 스콧입니다. 그는 폭넓은 경력을 가지고 있습니다. 정말 좋은 분이고, 업계에 대해 해박한 지식을 갖추고 있어 저희도 그를 모시게 되어 기쁩니다. 분명히 프레드가 떠난 후, 그는 자신의 전문성과 맡았던 역할로 인해 좋은 공백을 메우고 있다고 생각합니다.
네, 전환의 일환으로 보고 체계를 기초 제품과 치료 제품으로 나누었는데, 이 이야기를 처음 접하는 분들을 위해 이것이 무엇을 의미하며 보고 체계 변경을 이끈 요인이 무엇인지 설명드리겠습니다.
사실 스트리트에서 잘 이해하지 못했던 부분이 있었던 것 같고, 기본적으로 저희가 이에 대해 이야기하지 않았기 때문인데, 내부적으로는 다른 보고 구조를 가지고 있다고 말해서는 안 된다고 생각합니다. 변경 전 보고 방식은 내부뿐만 아니라 외부에서도 이야기를 전달하는 데 많은 혼란이 있었습니다. 마사 씨가 오셨을 때 가장 먼저 물었던 질문 중 하나가 "라울, 외부에 보고하는 내용과 이사회에 보고하는 내용, 내부 보고 내용이 어떻게 일치하는가?"였는데, 저는 "신경 쓰지 마세요."라고 답했습니다. 우리는 내부적으로 고민하던 몇 가지 옵션을 그녀에게 제시했고, 그것이 문제를 해결할 것이라고 생각했습니다.
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