플로우서브 Baird 2026 Global Industrial Conference

베어드의 마이크 핼로런입니다. 오늘 스콧 로우와 플로우서브 팀을 모시게 되어 기쁩니다. 청중석에 아직 자리를 찾지 못한 분들도 몇 분 계십니다. 오늘 진행 방식은 상당히 일반적인 형식입니다. 스콧이 길지 않은 준비 발언을 한 뒤, 꽤 긴 질의응답 시간을 갖겠습니다. 질문이 있으시면 손을 들어 알려주시기 바랍니다. 이메일을 보내주셔도 좋습니다. 이 자리에서 이메일에 답변드리고, 질문을 대화에 반영할 수 있도록 하겠습니다. 스콧, 와주셔서 감사합니다. 이제 말씀해 주시죠.

네. 먼저 초대해 주신 마이크께 감사드립니다. 이번 콘퍼런스를 준비해 주신 베어드에도 감사드립니다. 매년 손꼽히는 최고의 콘퍼런스 중 하나인 만큼, 이 자리에 참석해 플로우서브의 이야기를 전하게 되어 기쁩니다. 간단히 배경을 설명드린 다음 질의응답으로 넘어가겠습니다. 플로우서브는 늘 발전을 향해 나아가고 있습니다. 항상 더 크고 더 나은 목표를 추구하고 있습니다. 3분기 실적 발표를 2주 전에 했는데, 매우 좋은 실적을 거뒀습니다. 수주 실적은 약 13억 달러로 매우 훌륭했고, 수주잔고와 애프터마켓 매출도 사상 최고치를 기록했습니다. 따라서 최종 시장이 올바른 방향으로 움직이며 우리를 뒷받침하고 있다고 생각합니다. 플로우서브의 운영 시스템을 바탕으로 사업 실적도 계속 호조를 보이고 있습니다. 이에 따라 마진도 지속적으로 확대되고 있습니다.

사업 전반에서 수년째 마진이 확대되고 있으며, 펌프와 밸브 부문 모두 상당한 진전을 이루고 있습니다. 지난해 4분기 말에 장기 전망과 목표를 발표했습니다. 2030년까지 매출을 한 자릿수 중반대의 성장률로 늘리고, 영업이익률을 20%로 높이며, 주당순이익을 두 자릿수 성장시키겠다는 목표입니다. 현재로서는 장기 목표에 대해 여전히 매우 긍정적으로 보고 있습니다. 모든 여건이 구조적으로 이를 계속 뒷받침할 수 있도록 갖춰지고 있으며, 성장을 이끌고 수익성을 높일 수 있는 최종 시장에서 고객과 협력해 나가기를 기대합니다.

지금 진행 중인 여러 요소를 자세히 살펴보기 전에, 먼저 큰 그림부터 이야기해 볼까요? 확실히 여러 요소가 얽혀 있네요.

정말 많죠?

도입부에서 질문을 상당히 개방적으로 드렸습니다.

그러게요, 덕분에 제 일이 좀 쉬워지네요. 마진 개선 경로부터 살펴본 다음, 매출 전망에 대한 자신감에 대해 이야기해 보시죠. 그러면 이를 바탕으로 단기 매출 동향까지 자연스럽게 이어갈 수 있을 것 같습니다. 그동안 매년 마진을 100bp씩 개선해 온 흐름이었습니다. 영업이익률 16%를 향해 달려가는 과정이었죠. 이미 그 수준을 넘어섰습니다. 그렇습니다. 이 기간에 영업이익률 20% 이상을 향해 나아가고 계시죠.

영업이익률 20%에 도달하기 위해 현재 추진 중인 과제는 무엇인가요? 물량에 얼마나 좌우되나요? 더 중요한 질문인데요. 그 수준에 도달하기 위해 추진하려는 구조적인 과제는 무엇인가요?

네, 물론입니다. 지난 4년 동안 매년 이 부분에서 상당한 진전을 이뤘습니다. 올해도 다르지 않습니다. 올바른 방향으로 나아가고 있습니다. 2030년까지 영업이익률 20% 이상에 도달해야 합니다. 그것이 저희 목표입니다. 이전 5개년 계획의 목표는 예정보다 일찍 달성했기 때문에, 저희는 항상 더 높은 목표를 추구합니다. 조직으로서 항상 가능한 한 최선을 다해 일하려고 노력합니다. 조금 과거로 거슬러 올라가면, 현재 무엇을 하고 있는지에 대한 답이 될 텐데요. 플로우서브 비즈니스 시스템은 약 3년 전에 시작했습니다. 즉, 2023년에 이를 도입했습니다. 여기에는 운영 우수성과 포트폴리오 우수성이라는 축이 있습니다. 상업 부문 우수성, 인재 우수성, 혁신 우수성도 있습니다. 앞의 두 가지, 즉 운영 우수성과 포트폴리오 우수성이 마진을 견인하고 있습니다.

운영 우수성 측면에서는 제조 현장의 생산성을 높이는 데 주력하고 있습니다. 편차를 줄이고 표준 작업시간당 비용을 낮추는 등 제조 부문에서 필요한 모든 조치를 취하는 데 집중하고 있습니다. 이 분야에서 큰 진전을 이뤘습니다. 포트폴리오 우수성은 80/20 전략입니다. 80/20 전략을 추진하면서 마진도 크게 개선할 수 있었습니다. 80/20 전략의 정의상 마진이 낮은 제품을 정리하거나 사업에 충분히 기여하지 않는 고객과 거래를 중단하고, A급 제품과 핵심 고객에 자원을 집중하게 됩니다. 이제 3년 차에 접어들었으며, 매우 뛰어난 성과를 거두고 있습니다. 이 두 가지 요인만으로도 마진이 상당히 개선되고 있습니다.

세 번째 축은 비즈니스 시스템의 일부라고 할 수는 없지만, 시스템의 지원을 받는 애프터마켓 사업입니다. 애프터마켓 사업이 크게 성장했습니다. 애프터마켓 사업의 마진은 주문자 생산 장비(OE) 사업보다 높습니다. 지난 3년간 애프터마켓 사업은 한 자릿수 중반에서 후반대의 성장률을 기록하며 OE 매출 증가율을 앞질렀습니다. 이에 따라 애프터마켓 사업의 마진이 긍정적인 도움을 주고 있습니다. 앞으로도 이러한 성과를 이어가겠습니다. 3분기 현재 마진이 약 16%라고 보면, 앞으로 20%를 달성하기 위해서는 2030년 목표에 도달할 때까지 매년 100bp씩 추가로 개선해야 합니다. 앞으로도 운영 우수성을 계속 추진해야 합니다. 이 분야에서는 완만한 개선이 이어질 것으로 봅니다.

80/20 전략도 여전히 마진 개선을 이끌 것으로 기대합니다. 당사는 이 프레임워크를 기준으로 순정 장비 부문 마진이 매년 약 100bp 개선될 것으로 보고 있습니다. 가격 책정 관련 계획을 시작했거나 이미 시행에 들어갔으며, 이것이 마진 개선을 이끌기 시작할 것으로 기대합니다. 또 다른 요인은 운영 우수성 제고와 생산성 개선, 제조 시설의 효율화입니다. 여기에 80/20 전략을 통한 복잡성 축소까지 더해지면서 제조 부문의 생산 여력이 확보되고 있습니다. 앞으로는 예전부터 해오던 시설 통폐합을 연간 한두 곳씩 추진할 계획입니다. 이제는 더 의미 있는 규모의 통폐합이 가능해지고 있습니다. 이렇게 하면 제조 간접비를 없애고 생산 규모를 가장 효율적인 제조 시설에 집중할 수 있어 마진이 크게 개선됩니다.

앞으로 이 부분이 당사에 상당히 효과적인 개선 수단이 될 것으로 봅니다. 전반적으로 마진 개선에 자신이 있습니다. 지난 4년 연속으로 이를 입증해 왔습니다. 계속 추진해야 하지만, 전사적으로 실행 중인 계획들이 있습니다.

말씀을 들어보면 그중 대부분은 외부 환경보다는 귀사에서 통제할 수 있는 요인인 것 같습니다. — 네, 저희가 통제할 수 있는 범위 안에 있습니다.