코카콜라 Barclays 19th Annual Global Consumer Conference

이번에는 더 코카-콜라 컴퍼니의 CEO로 이 무대에 다시 모신 엔히케 브라운 님을 기쁘게 환영합니다. 지난번 보스턴에서 함께하신 이후로 회사는 균형 잡힌 성장에 대한 더 강력한 증거를 보여줬고, 시스템의 디지털 역량을 입증하는 몇 가지 구체적인 사례도 제시했으며, 이제 CEO로서 이 역할을 맡으신 상황에서 앞으로 어떤 부분에서 전략을 더 강화해 나갈지에 대한 방향도 한층 더 분명해졌습니다. 다시 오신 것을 환영합니다. 감사합니다. 지난 몇 달을 돌아봤을 때, CEO라는 새로운 역할에서 시간을 어떻게 보내고 계신가요?

감사합니다, 로렌. 다시 이 자리에 오게 되어 매우 기쁩니다. 전환은 순조로웠고, 매우 잘 계획되어 있었습니다. 첫 한 달은 정말 필요한 곳에 시간을 쓰고 있습니다. 저는 이 시스템에서 30년을 일해 왔습니다. 그 사실을 모르시는 분들께는 이 부분을 강조하는 것이 중요하다고 생각합니다. 제 시간의 상당 부분은 이해관계자들을 만나고 있습니다. 주요 고객들과 함께하고, 그다음으로는 보틀러, 우리 팀들과 시간을 보내고 있는데요. 이는 매우 중요했습니다. 단기적으로 가장 중요한 일은 지난 몇 년 동안 함께 만들어 온 모멘텀을 계속 이어가는 것이기 때문입니다. 저는 제임스의 리더십 아래에서 이 여정에 함께해 왔고, 리더십 팀의 일원으로서도 함께해 왔습니다. 저희는 그 모멘텀을 지키고 이어가고 있습니다.

장기적으로는, 연초에 말씀드렸던 내용과 연결해서, 제가 연초에 언급했던 세 가지 신념과 다음 성장 국면에서 중요하다고 믿는 세 가지 원칙을 한층 더 강화하는 여정에서 몇 바퀴를 돌기 시작하는 것이 핵심입니다. 즉, 소비자와 더 가까이 지내고, 소비자·고객·기업과의 모든 접점에 디지털을 진정으로 접목하며, 건설적 불만족의 마인드셋을 키우는 것입니다. 그래서 저는 이렇게 시간을 보내고 있습니다.

좋습니다. CAGNY에서 더 코카-콜라 컴퍼니의 다음 성장 단계에 대한 세 가지 우선순위를 제시하셨습니다. 이 부분을 조금 더 자세히 풀어보면서, 먼저 소비자 중심성을 한층 더 강화하는 것부터 시작해 보겠습니다.

네. CEO로서 더 많은 시간을 보내시면서, 오늘날 더 코카-콜라 컴퍼니에서 소비자 중심성이 무엇을 의미해야 하는지에 대한 생각은 어떻게 발전해 왔나요?

네. 저는 소비자 중심성이 사실 지속적으로 구축해 나가야 하는 역량이라고 자주 말씀드립니다. 제가 뜻하는 바는, 이것은 목적지가 아니라서, 실제로 ‘도달했다’고 말할 수 있는 지점이 없다는 것입니다. 항상 진화해 나가야 합니다. 소비자에 더 가까워진다는 것은, 지금 손에 쥐고 있는 모든 것을 활용하는 것을 의미하며, 오늘날에는 디지털 기술과 AI를 통해 시장에서 일어나고 있는 인사이트에 진정으로 열려 있는 것입니다. 그 주체는 우리 더 코카-콜라 컴퍼니일 수도 있고, 보틀러나 고객일 수도 있습니다. 하지만 하루 22억 잔을 판매하는 글로벌 비즈니스로서 우리가 가진 기회는, 소비자와의 물리적인 접점, 즉 직접 만나는 접점이 결코 소홀히 해서는 안 될 수준으로 존재한다는 점이며, 이 접점을 우리가 소비자와 더 가까워지는 거대한 기회로 전환할 수 있습니다.

저희는 이제 이러한 데이터 포인트들이 어떻게 적절한 인사이트를 만들어내어, 제가 말씀드린 소비자와의 연결성에 매우 중요한 ‘4가지 I’로 나아가게 하는지에 많은 관심을 기울이고 있습니다. 즉, 인사이트(Insights) 우선으로 시작해, 그 인사이트가 시장별로 적절한 친밀감(Intimacy)과 함께 올바른 혁신(Innovation)을 만들어내고, 마지막으로 디지털과의 통합(Integration)으로 이어지게 하는 것입니다. 저희는 FIFA 월드컵에서 4가지 I를 통합하는 측면에서 매우 좋은 성과를 냈습니다. 가장 최근 사례 중 제가 특히 좋아하는 것은 코카-콜라 제로 슈가입니다. 이미 소비자들과 함께 하고 있던 제로 버전을 재설계한 제품입니다. 하지만 소비자들이 낮 시간에는 필요한 카페인 섭취량이나 에너지 보충을 높이고, 저녁으로 갈수록 그 비중을 줄이기 시작하면서, 저희는 이것이 좋은 기회가 될 수 있다고 판단했습니다.

유럽 팀이 실제로 그 인사이트를 포착해 블랙과 골드 디자인의 매우 독특한 패키지로 구현했고, 그 결과가 아주 좋게 나오고 있습니다. 이는 소비자를 따라가면서, 이제 전 세계로도 확장될 수 있는 기회를 가속화하고 있다는 매우 좋은 신호입니다.

좋습니다. 소비자 이야기를 계속해 보겠습니다. 실적 발표에서 글로벌 소비자 환경을 ‘고르지 않다’고 설명하셨습니다. 일부 시장에서는 압박이 있고, 네, 다른 시장에서는 회복력이 있습니다.

현재 위치에서 보실 때, 오늘날 소비자 상황을 어떻게 평가하시며, 소비자 측면에서 회사가 계속 승리할 수 있도록 무엇을 다르게 하고 계십니까?

네, 소비자들이 지출하는 방식이요? 사실 몇 달 전 저희가 함께 이 주제를 이야기했을 때와 달라진 것은 없습니다.

여전히 고르지 않고 전 세계적으로 매우 역동적입니다. 그래서 저소득 소비자에 대한 압박이 지속되는 환경에서, 소비자가 가치 있다고 느끼고 ‘그만한 가치가 있다’고 판단해 선택할 수 있는 선택지를 제공하기 위해 보틀러들과 긴밀히 맞춰 일해 왔다는 점을 다시 한 번 강조하게 됩니다. 이런 현상은 미국에서만 일어나는 것이 아닙니다. 전 세계 여러 지역에서 일어납니다. 소비자가 있는 자리에서 소비자를 만나기 위해서는 부담 가능한 옵션을 제공해야 합니다. 그 경우, 저소득 소비자들이 음료에 배정할 수 있는 일일 가처분소득을 고려했을 때, 그들에게 제공할 수 있는 선택지는 무엇입니까? 동일하게 중요한 것은, 이러한 매출 성장 관리(Revenue Growth Management) 기회에서 프리미엄화(premiumization) 부분입니다.

그 관점에서 저희는 시장별로, 알고리즘 내에서 그 기회를 포착할 수 있는 포트폴리오를 갖추고 있습니다. 예를 들어 미국에서는 카테고리 관점에서 그 영역에 해당하는 코어 파워(Core Power)가 있습니다. 또는 리테일 채널에서 미니 캔 멀티팩 같은 프리미엄 패키지라든지요. 프리미엄화에 도움이 될 수 있는 혁신들입니다. 이런 것들이 시장별로 진화하면서, 가격에 덜 민감하고 하루 동안 필요한 상황(니드 스테이트)에서 자신이 좋아하는 브랜드와 계속 연결되고자 하는 소비자들에게 여전히 남아 있는 큰 기회를 놓치지 않으면서, 저희가 소비자에 더 가까이 다가갈 수 있도록 도와주고 있습니다.

알겠습니다. 지난 1년 동안 투자자들 사이에서 가장 뚜렷한 논쟁 중 하나는, 코카콜라가 성장의 질을 훼손하지 않으면서 물량과 가격/믹스 사이의 보다 균형 잡힌 성장으로 다시 돌아갈 수 있느냐는 점이었습니다. 네.