유나이티드 내추럴 푸드 Goldman Sachs Global Consumer and Retail Conference

고맙습니다, 리아. 여러분과 함께하게 되어 기쁩니다. 2026 회계연도에 매우 강력한 실적을 거둔 지금 이런 대화를 나누기에 정말 좋은 시점이라고 생각합니다. 2026 회계연도는 새로운 전략 계획을 시행한 두 번째 해이자, 지난해 12월 투자자의 날에 말씀드린 3개년 기간의 첫해였습니다. 지난해 EBITDA는 26%의 강력한 성과를 기록했고 현금흐름도 당초 수치에 부합했습니다. 또한 순레버리지를 몇 년 전 4배 수준의 고점에서 2배까지 낮췄습니다. 미래와 앞으로의 기회에 대해 이야기하기에 좋은 시점입니다.

네, 맞습니다. 저는 코로나19가 한창이던 시기에 회사에 합류했습니다. 모두가 당시의 공급망 문제와 인력 문제, 그리고 지역사회에서 발생했던 더 광범위한 위기를 기억하실 것입니다. 그 시기에는 상당한 고객 및 사업 변동이 있었고, 이후 매우 급격한 인플레이션 국면으로 이어졌습니다. 그 기간 동안 독립 식료품점과 유통업체들은 상당히 높은 수익성을 누렸습니다. 그 상황에서 벗어나면서 우리는 상황을 재정비하고, 매우 빠르게 변화하는 시기에 우리가 어떤 역량을 갖추고 이를 관리할 수 있는지 냉정하게 직시해야 했습니다. 유엔에프아이의 경우, 기반을 다졌습니다. 프로세스와 시스템, 역량을 평가하기 위해 상당한 작업을 진행했습니다. 제가 가장 자랑스럽게 생각하는 부분은 리더십 팀과 함께 진행한 작업입니다. 제너럴 일렉트릭과 코카콜라에서 최고의 인재들을 영입했고, 마스에서는 최고정보책임자들을 영입했습니다.

또한 이사회와 함께 전략을 재정립하고, 차별화 전략을 추구하는 소매업체를 대상으로 하는 900억 달러 규모의 도매시장에 보다 직접적으로 집중하도록 전략을 구체화한 내부 팀도 구축했습니다. 유엔에프아이는 제품과 서비스 측면에서 이러한 시장에 매우 적합하게 설계되어 있습니다. 당사는 일반 제품과 내추럴 제품을 모두 아우르는 전체 제품군을 취급하고 있습니다. 지난 2년 동안 추가적인 집중과 역량 강화를 통해 당사를 진정으로 차별화할 수 있는 역량을 구축하기 시작했습니다. 또한 대부분 광범위한 공급망을 구성하는 40억 달러 규모의 비용을 개선 대상으로 삼아, 이를 더욱 효과적이고 효율적으로 만들 방법을 검토했습니다. 그 결과 2년에 걸쳐 EBITDA가 40% 개선됐고, 상당한 잉여현금흐름을 창출했으며, 레버리지를 두 배 낮췄습니다.

이 과정을 마무리하며 말씀드리자면, 매우 도전적인 과정이었고 저희는 매우 직접적으로 대응해야 했습니다. 우리가 진행한 작업과 구축한 팀 덕분에 다음 해를 맞이하는 시점에 매우 유리한 위치에 서게 됐습니다. 물론 지난주에 올해 성장률을 한 자릿수 중후반으로 제시했으며, 이는 지난해 26% 성장에 이은 수치입니다. 지난해에는 시장의 기대를 크게 웃돌았고, 올해도 그 성과를 이어가기로 결정했습니다. 이에 따라 투자자의 날 당시 예상했던 올해 실적 수준을 높였으며, 내년에도 다시 이를 달성할 것으로 예상합니다. 앞으로를 전망하면서 일관되게 말씀드릴 수 있는 점은, 수익성 최적화의 영향을 제외하고 보더라도 지난 1년간 underlying 성장세가 나타났다는 점에 대해 매우 기대하고 있다는 것입니다.

회사는 다시 성장하기 시작할 것이며, 올해 하반기부터 성장할 것으로 예상합니다. 개선 기회와 관련해, 저희가 내부적으로 자주 하는 말이 있습니다. 아직 본격적으로 시작하지도 않았다는 것입니다. 유엔에프아이는 수년에 걸쳐 많은 기업을 인수해 온 대규모 기업으로서, 앞으로 크게 개선하고 더 많은 가치를 창출할 준비가 되어 있습니다.

네. 먼저 소매업체들이 어떻게 세분화되어 있는지에 대해 조금 말씀드리겠습니다. 아무래도 그것이 저희의 첫 번째 관심사이기 때문입니다. 식료품 소매업에서 흔히 나오는 오해 중 하나는 할인점들이 승승장구하고 있고 다른 모든 업체는 어려움을 겪고 있다는 것입니다. 실제로 ‘다른 모든 업체’를 자세히 들여다보면, 각기 다른 방식으로 차별화를 추진하는 소매업체들을 발견할 수 있습니다. 천연식품 전문 소매업체들은 지난 20년 동안 소매시장에서 점유율을 세 배로 늘렸습니다. 이들은 지난해에도 점유율을 확대했고, 그 전년도에도 확대했으며, 앞으로도 계속 확대할 것으로 예상합니다. 특정 민족을 주요 고객으로 하는 소매업체들도 있고, 차별화 전략을 추구하는 다른 형태의 식료품점들도 있으며, 이들은 성공적으로 성과를 내고 있습니다. 이곳 북동부 지역에서 좋은 사례로 들 수 있는 브랜드는 웨그먼스입니다. 시간이 지나도 꾸준히 탁월한 성과를 내고 있습니다. 전국적으로 다양한 형태의 차별화 전략을 추진하는 소매업체들이 있습니다.

한편 시장의 중간 지대에 위치한 소매업체들 중에는 일정 기간 동안 점유율을 잃어온 곳들도 있습니다. 이들 중 상당수는 회사를 위한 새로운 방향을 설정했으며, 저희는 이들이 성공하고 성장할 수 있도록 긴밀히 협력하고 있습니다. 저희의 900억 달러 규모의 공략 가능한 시장은 바로 여기에서 나옵니다. 이러한 구도 속에서 현재 소비자들이 상당한 부담을 받고 있다는 점을 확인하고 있습니다. 그 부담은 연료비와 에스엔에이피 지원금에서 비롯됩니다. 유엔에프아이에 있어 지엘피원은 판매량에 영향을 미친다는 점에서 부정적이지만, 사람들이 더 건강한 식품을 섭취하게 된다는 점에서는 저희에게 긍정적입니다. 따라서 저희는 이러한 흐름에 잘 대응할 수 있는 위치에 있습니다. 하지만 제가 놀라운 점은 소매업체들이 이에 대응하는 방식입니다. 제가 앞서 말씀드린 세분화된 시장 안에서 보면, 소매업체들은 상당히 잘하고 있습니다.

소매업체들은 경쟁하고 있고 승리하고 있지만, 고객이 가치를 두는 지점에서 고객의 요구를 충족해야 하며, 각 업체가 저마다의 방식으로 이를 실천하고 있습니다. 저희는 이들이 이를 잘해낼 수 있도록 지원하고 있습니다.

물론입니다. 비용에 관한 핵심적인 원칙을 말씀드리자면, 소매업체와 소비자를 대표하는 저희의 역할은 비용을 낮게 유지하는 것입니다. 특히 고객사와 할인 유통업체 간에 비교가 가능한 품목의 비용을 낮추는 데 주력하고 있습니다. 이는 저희가 상당히 집중하고 있는 분야입니다. 또한 비교가 불가능한 제품에도 집중하고 있습니다. 고객들에게 가격 부담을 감당할 수 있는지가 매우 중요한 문제이기 때문입니다. 지난해 식품 인플레이션이 다소 완화됐고, 장기적으로는 2~3%대에 더 가까워졌습니다. 2027 회계연도에 대한 저희 전망도 대체로 비슷합니다. 다만 상황은 계속 변하고 있으며, 말씀드린 대로 비용 관리를 지속하기 위해 변화에 맞춰 민첩하게 대응할 수 있습니다.