레이놀드 컨슈머 프라덕츠 Barclays 19th Annual Global Consumer Conference

네. 시작하겠습니다. 오늘 오후 다음 순서로는 레이놀즈 컨슈머 프로덕츠를 모시게 되어 기쁩니다. 회사의 사장 겸 CEO인 스콧 허킨스와 CFO인 네이선 로우가 함께하고 있습니다. 두 분, 올해도 다시 참석해 주셔서 정말 감사합니다. 바로 본론으로 들어가겠습니다. 스콧, CEO 역할을 처음 맡으셨을 때, 혁신, RGM, 생산성, 인재 등 레이놀즈를 더 강하고 회복력 있게 만들기 위한 여러 가지 이니셔티브를 제시하셨습니다. 오늘 이 자리에 앉아 계신 지금, 무엇을 배우셨나요? 기대 이상이었던 점은 무엇이며, 앞으로 가장 큰 기회가 보이는 부분은 어디인가요?

먼저 뵙게 되어 반갑습니다. 초대해 주셔서 감사합니다. 저희가 요약하는 방식은 2025년 초부터 추진해온 세 가지 우선순위 기둥입니다. 첫째는 인재와 사람, 둘째는 볼륨 성장 관련 이니셔티브와 업무, 셋째는 전사적 공급망 생산성입니다. 각 항목을 조금씩 설명드리겠습니다. 인재와 사람 측면에서는 경영진 팀 전반에 걸쳐 투자를 해왔습니다. 예를 들어 영업 책임자 등 새로운 리더들이 보이시겠지만, 그 아래 영업, 마케팅, RGM 등 사업 전반 초기 단계에도 투자를 해왔습니다. 질문에서 언급하셨던 부분입니다. 두 번째 큰 인재 강조 영역은 운영과 공급망으로, 이는 다음 두 기둥과 연결됩니다.

볼륨 성장에서는 새로운 영업 책임자 칼렌 후커의 지휘 아래, 저희는 두 가지 주제를 보완하고 있습니다. 전체 사업을 검토하며 카테고리와 고객을 살펴보고, 매우 목표 지향적인 점유율 격차 판매 노력을 상상하며, 훨씬 더 강력한 RGM 역량을 보완하는 것입니다. 첫 번째 부분입니다. 두 번째 혁신 부분은 '적게, 크게, 더 좋게'라는 철학적 접근법으로, 저희는 인력과 재원을 가장 좋은 아이디어에 집중하는 데 확고합니다. 그리고 그 부분에서 진전이 있었다고 생각합니다. 그다음 세 번째 기둥으로 넘어가면, 아마도 공급망 생산성 측면에서 가장 많은 요소들이 포함되어 있습니다. 첫 번째 요소는 전 제조 공장에 린 원칙을 도입하고 실행해왔다는 점입니다.

두 번째는 공장 내 기술에 투자했는데, 특히 공장 라인 수준에서 측정 도구를 갖추어 실제 조치가 이루어지는 곳에서 생산성을 높이고 있다는 점입니다. 공급망 전반에 걸쳐 17개의 공장 네트워크와 유통 센터를 운영하며, 입고 자재와 고객에게 출고되는 배송, 또는 고객이 직접 픽업하는 부분에서 효율성을 지속적으로 모색하고 있습니다. 이것이 바로 질문하신 작업 포트폴리오이며, 저는 이것이 '무엇을 하는가'에 해당한다고 말씀드리겠습니다. 그 이유는 본질적으로 더 수익성 있는 사업을 추진하는 것이며, 적어도 일부는 이를 통해 사업 성장에 재투자가 가능해지는 것입니다. 기대치와 현재 위치를 말씀드리자면, 제가 예상했던 수준에 거의 도달해 있다고 생각합니다.

이런 일들은 시간이 걸리지만, 올해 각 이니셔티브가 재무제표에 반영되는 진전을 확실히 보여주었으며, 아직 해야 할 일이 많다고 생각합니다. 앞서 말씀드린 작업들로 인해 앞으로도 지속적인 물량 성장 기회가 더 많다고 생각하며, 자동화 자본 투자 측면에서 생산성과 비용 절감 작업 모두에 대해 아직 긴 여정이 남아 있다고 봅니다. 짧은 질문에 대한 꽤 긴 답변이었습니다.

네, 좋습니다. 네이선 로우 씨, 현재 이 이니셔티브들이 회사의 재무 성과에 어떻게 반영되고 있다고 보시나요? 인플레이션 비용 환경과 소비자에 대한 지속적인 압박에도 불구하고, 생산성을 유지하고 마진을 확장하며 수익을 계속 성장시키고 계시잖아요. 그렇다면 오늘날 사업에서 무엇이 달라져서 이런 결과를 낼 수 있다고 생각하십니까? 왜 이러한 개선이 지속 가능하다고 보시는지요? 그리고 다시 한 번, 이 모든 것이 재무 성과에서 어떻게 나타나고 있는지요?

질문이 몇 가지 섞여 있는데, 하나씩 답변드리겠습니다.

그의 긴 답변에 맞춰 저도 긴 질문을 드렸네요.

좋습니다. 공정한 질문입니다. 이 이니셔티브들을 손익계산서에 연결해보면, 아마도 가장 두드러진 것은 생산성 향상 이니셔티브일 것입니다. 그 중에서도 가장 큰 진전이 있었던 부분은 제조 부문이며, 그 안에도 여러 요소가 있지만 공급망, 물류, 유통, 그리고 전체 네트워크를 통한 기타 효율성도 포함됩니다. 또한 소싱 팀은 손익과 현금 흐름 측면 모두에서 가치를 계속 창출하고 있습니다. 그 결과는 어떻게 나타나냐 하면, 2026년 연초부터 현재까지 매출이 약간 감소했음에도 불구하고, 총이익이 9% 증가했습니다. 이것을 종합하면 사업의 수익성이 상당히 개선되었다는 의미입니다.

이는 130 베이시스 포인트의 마진 확대로 나타나지만, 가격 인상 규모가 크기 때문에 이 수치에는 희석 효과가 많습니다. 물론 그 목적은 원자재 비용 상승 압박을 상쇄하는 데 있습니다. 무엇이 다르냐고요? 아마도 다른 점은, 이 인플레이션 환경에서 3분기 연속으로 이익 성장을 쌓아 올렸다는 것입니다. 많은 부분이 생산성 덕분이기도 하지만, RGM 역량을 활용해 가격 책정에서 매우 민첩하고 정밀하게 대응한 점이 큽니다. 또한, 거래 효율성과 다양한 가격·패키지 구조 조정도 이번 인플레이션 사이클에서 큰 도움이 되었다고 생각합니다. 아마도 중요한 점은, 여전히 매우 강력한 현금 흐름을 창출하고 있다는 것입니다. 강력한 현금 흐름과 이익을 내면서도, 우리는 성장을 위해 사업에 계속 투자하고 있습니다.

스콧이 언급했듯이, 성장도 결과에서 분명히 나타나고 있습니다. 전체 카테고리에서 시장 점유율을 확보했기 때문입니다. 중요한 것은, 지금 하고 있는 많은 투자가 미래 성장을 위한 것이라는 점입니다. 즉, 점유율 확대를 넘어서 카테고리를 성장시키고, 브랜드를 인접 카테고리로 확장하는 방향으로 나아가고 있습니다.

좋습니다. 오늘 여러분이 보는 카테고리 건강 상태에 대한 큰 그림을 듣고 싶습니다. 소비자는 상당한 압박을 받고 있습니다. 관세 인플레이션, 소득 계층별 양극화 등 여러 요인이 있죠. 그래서 여러분의 카테고리 실적은 어떠하며, 소비자 카테고리 측면에서 최악은 지났다고 보시나요?

시작점으로, 제 한 단어 답변은 ‘안정적’입니다. 그 질문을 생각할 때, 로렌, 연초부터 현재까지, 분기별로, 트랙 채널 데이터나 스캐너 데이터를 보면, 대부분의 카테고리에서 언급하신 모든 요인에도 불구하고 소매 매출액이 증가하는 것을 확인할 수 있습니다. 이것이 의미하는 바는, 우리 카테고리의 소비자들이 이 제품들이 일상적으로 사용하는 품목임을 확인해 준다는 것입니다. 우리 브랜드와 매장 브랜드 제품이 확실히 소비자에게 공감을 얻고 있습니다. 흥미로운 몇 가지 예외가 있는데, 식품 저장 카테고리에서는 올해 들어 1~2% 정도 소매 매출액이 소폭 감소했습니다.

그리고 식기류 카테고리에 대해 잠시 말씀드리면, 일반적으로 식기류는 다른 일상용품에 비해 편의성 위주의 선택적 구매이기 때문에 더 큰 압박을 받을 것으로 예상했습니다. 하지만 그럼에도 불구하고, 식품 저장과 식기류 모두에서 우리는 시장 점유율을 확보했습니다. 요약하자면, 소비자는 지갑을 닫지 않고 견고한 회복력을 보여주었으며, 언급하신 여러 요인에도 불구하고 전반적으로 소매 매출액이 성장하고 있습니다.