트레이드 데스크 26년 2분기 어닝콜

시작하셔도 됩니다. 감사합니다, 오퍼레이터.

안녕하세요. 여러분, 좋은 오후입니다. 더 트레이드 데스크 2026년 2분기 실적 발표 컨퍼런스 콜에 오신 것을 환영합니다. 오늘 콜에는 최고경영자(CEO) 겸 공동창업자인 제프 그린(Jeff Green)과 새 최고재무책임자(CFO)인 네이트 옴스테드(Nate Olmstead)가 함께하고 있습니다. 실적 보도자료는 thetradedesk.com 웹사이트의 투자자 관계(Investor Relations) 섹션에서 확인하실 수 있습니다. 과거 사실을 제외하고, 오늘 논의 내용과 질의응답에서의 당사 답변에는 미래예측진술이 포함될 수 있음을 유의해 주시기 바랍니다. 해당 진술은 위험과 불확실성의 영향을 받을 수 있으며, 진술이 이루어진 시점의 당사 관점과 가정을 반영합니다. 실제 결과는 크게 달라질 수 있으며, 당사는 오늘 제시된 미래예측진술을 업데이트할 어떠한 의무도 명시적으로 부담하지 않습니다. 당사의 믿음이나 가정 중 일부가 사실과 다를 경우, 실제 재무 실적은 당사의 전망 또는 이러한 미래예측진술에 내포된 내용과 중대하게 달라질 수 있습니다.

위험 요인에 대한 자세한 내용은 보도자료와 당사의 최근 SEC 제출 서류에 포함된 위험 요인(Risk Factors)을 참고해 주시기 바랍니다. 또한 당사는 GAAP 기준 재무 실적 외에 보완적 비GAAP 재무 지표도 함께 제시하고 있습니다. GAAP에서 비GAAP 지표로의 조정 내역(reconciliation)은 실적 보도자료 및 투자자 프레젠테이션에서 확인하실 수 있습니다. 당사는 GAAP 실적과 함께 이러한 비GAAP 지표를 제시함으로써 회사의 운영 성과를 보다 종합적으로 보여드릴 수 있다고 판단합니다. 그럼 이제 최고경영자(CEO) 겸 공동창업자인 제프 그린에게 콜을 넘기겠습니다.

제프입니다. 감사합니다. 여러분, 안녕하세요.

참여해 주셔서 감사합니다. 먼저 지난 몇 주 동안 우리 팀과 공유해 온 것과 같은 관점 몇 가지를 말씀드리며 시작하겠습니다. 다음 달이면 당사는 상장사로서 10주년을 맞이하게 됩니다. 그 기간 동안 당사는 매출을 연평균 성장률(CAGR) 기준으로 대략 34% 성장시켜 왔습니다. 연간 순이익은 20배로 증가했고, 우리 팀은 IPO 당시 400여 명 수준에서 현재는 수천 명 규모로 성장했습니다. 지난 16년 동안 트레이드 데스크는 업계의 판도를 바꾸는 여러 성과를 이뤄냈습니다. 그 전 기간에 걸쳐 우리는 성공에서만큼이나 실수에서도 최대한 많은 것을 배우려고 항상 노력해 왔습니다.

트레이드 데스크에서는 수년간 내렸던 핵심적인 의사결정들을 많은 시간을 들여 되짚어보며, 무엇이 효과가 있었고 무엇이 그렇지 않았는지, 그리고 어떻게 더 나은 회사가 될 수 있는지를 이해하려고 합니다. 당사의 입지를 확대하고 매출 성장을 개선하기 위한 계획을 계속 구체화해 나가는 과정에서, 우리는 과거 분기들에서—특히 지난 분기에서—무엇을 배웠는지 돌아보고 있습니다. 당사의 매출 성장은 기대에 못 미쳤고, 우리가 스스로에게 요구하는 기준에도 미치지 못했습니다. 이 수치들은 당사의 본질이나 우리 앞에 있는 장기적인 기회를 반영하는 것이 아닙니다. 당사가 자체 기대치에 미치지 못한 데에는 두 가지 주요 이유가 있었습니다. 첫째, 거시 환경이 세계 최대 브랜드들 중 일부의 성장을 더 어렵게 만들었습니다. 물론 이는 광고를 넘어서는 문제이고, 우리 회사만의 문제도 아닙니다. 이러한 경제 환경에서는 저소득층 소비자들에게 부담이 가중되고 있습니다.

그 결과 영향을 받은 일부 광고주들은 최상의 미디어보다 저렴한 미디어를 구매하는 데 더 집중하게 되었습니다. 둘째, 우리가 할 수 있었던 만큼 잘 실행하지 못했는데, 이 부분은 잠시 후에 좀 더 자세히 설명드리겠습니다. 먼저 거시 환경부터 말씀드리겠습니다. 우리는 여러 광고 카테고리에서 거시적 압력이 독특하게 혼합된 양상으로 지속되고 있음을 계속 확인하고 있습니다. 물론 저희 비즈니스는 대형 광고 중심 플랫폼들 가운데서도 매우 독특합니다. 저희 비즈니스는 주로 가장 큰 브랜드와 광고주를 위한 고도화된 구매(바잉) 플랫폼이라고 할 수 있습니다. 저희 플랫폼에서 발생하는 지출의 거의 전부는 포춘 500대 기업과 그들의 브랜드에서 나옵니다. 장기적으로 보면, 대형 광고주에 대한 저희의 집중은 강점이자 해자입니다. 저희는 전 세계에서 가장 크고, 가장 회복력이 높으며, 가장 사랑받는 브랜드들과 파트너십을 맺고 있습니다. 그럼에도 불구하고, 그들 중 일부는 현재 어려운 시기를 겪고 있습니다.

저희의 모든 고객사는 불과 1년 전과 비교해도 근본적으로 다른 환경에서 사업을 영위하고 있습니다. 소비재(CPG)와 일용소비재(FMCG)는 특유의 압력을 받고 있습니다. 이들 카테고리는 한때 광고에서 가장 큰 비중을 차지했으며, 지금도 여전히 가장 큰 축 중 하나입니다. P&G는 이 환경을 변동성이 크고 도전적이라고 설명했으며, 최근 실적 발표 콜에서 "중동 위기에 따른 원자재 및 관련 비용으로 인한 압력이 지속될 것으로 예상합니다"라고 밝혔습니다. 갈등이 완화되고 유가가 내려가면 교역 항로가 다시 열릴 것입니다. 그렇게 되면 도움이 될 것입니다. 반대로 상황이 전개되면 타격을 받을 것입니다." 소비재(CPG)와 자동차는 저희 플랫폼에서 비중이 과도하게 높은 경제 섹터 두 가지입니다. 저희 비즈니스의 약 25%는 이 두 카테고리만으로 발생합니다. 자동차와 소비재(CPG) 모두 관세와 유가로 인해 타격을 받았습니다.

제너럴 모터스는 관세로 인한 수십억 달러 규모의 영향을 언급했으며, 향후 관세 리스크를 피하기 위해 생산을 국내로 이전(온쇼어링)하겠다는 계획도 함께 밝혔습니다. 이 두 광고주 카테고리는 거의 한목소리로, 소비자 부의 양극화가 고객들에게 매우 불균등한 소비 행태로 나타나며 압박을 만들고 있다는 거시 환경의 변화를 설명해 왔습니다. 즉 고소득 소비자는 잘 버티는 반면 저소득 소비자는 그렇지 못하다는 것입니다. 소비재(CPG)에서는 이로 인해 패키징부터 광고 예산 배분, 판촉 전략, 그리고 물론 시장 진입(고투마켓) 전략에 이르기까지 전반에 걸쳐 변화가 발생하고 있습니다. 이러한 불균등한 소비자 압박은 자동차 부문에도 두드러지게 영향을 주고 있습니다. 포드와 제너럴 모터스는 최근 실적 보고에서 자동차 판매가 부유층 소비자에 점점 더 의존하고 있음을 강조했습니다. 옥스퍼드 이코노믹스의 업계 연구에 따르면, 현재 상위 20% 가구의 소득자가 신차 판매의 50%를 넘게 차지하고 있습니다. 두 범주 모두 광고에 대한 새로운 접근 방식을 만들어야 하는 상황입니다.

일부 경우에는 시장 공략(Go-to-Market)을 위한 새로운 계획을 수립하는 동안 예산이 일시적으로 줄어들기도 했습니다. 또 다른 경우에는 일부 브랜드가 프로그래매틱 개런티드(Programmatic Guaranteed)나 고정 단가(fixed price) 같은 저비용·저(低)디시저닝 방식에 빠져들고 있습니다. 이렇게 하면 기본적으로 매수자에게 매우 유리한 시장에서, 거래 비용을 낮추는 대가로 구매자가 자신의 디시저닝 권한을 판매자에게 사실상 넘겨주는 것을 의미합니다. 이 접근법은 종종 의도적으로 단기적 시각에 치우쳐 있습니다. 그럼에도 불구하고, 우리는 모든 범주에서 성장하는 시장 리더들이 단순히 최저 비용의 구매 플랫폼이나 최저 비용의 미디어가 아니라 비즈니스 성과에 맞춰 최적화하는 모습을 계속 보고 있습니다. 이러한 동학이 당사 사업에 미치는 영향을 과장하지 않는 것이 중요합니다. 이는 당사의 가장 큰 범주와 일부 고객들에게 영향을 주고 있지만, 대부분의 고객들은 성과가 양호하고 성장하고 있습니다. 실제로 많은 범주가 구조적 순풍을 경험하고 있습니다.

금융 서비스, 기술의 일부 분야, 그리고 제약은 견조하게 성장하며 호조를 보이고 있고, 해당 범주의 선도 브랜드 대부분이 당사와의 파트너십을 더욱 강화하고 있음을 확인하고 있습니다. 저희가 가장 면밀히 관찰하는 선행지표 중 하나는 공동 비즈니스 플랜, 즉 JBP입니다. 2분기 기준으로 217개 고객사와 JBP를 운영하고 있으며, 이는 전년 동기 대비 38% 성장한 수치입니다. 무엇보다도, JBP 하의 매출은 전체 매출보다 6배 높은 성장률로 증가했습니다. JBP는 단순한 상업적 계약을 훨씬 넘어서는 것입니다. JBP는 브랜드, 그들의 에이전시, 그리고 트레이드 데스크가 함께 계획하고 혁신하며 성과를 측정할 수 있도록 구조화된 프레임워크를 제공합니다. 이러한 파트너십은 개별 캠페인에만 기반하기보다 장기적인 정렬(alignment)에 기반해 구축되기 때문에, 당사 사업의 다른 부분보다 더 빠르게 성장합니다. 또한 상위 100개 계정의 대다수가 전년 동기 대비 두 자릿수 성장을 하고 있습니다.

상위 500개 광고주를 제외한 나머지는 연초 이후 기준으로 전년 대비 50%를 넘게 성장하고 있는데, 이는 더 작지만 성장 중인 신흥 브랜드와 도전자(챌린저) 브랜드에서 나타나는 긍정적 신호입니다. EMEA와 APAC 지역 모두 연초 이후 기준으로 거의 30% 성장했습니다. 중국은 연초 이후 기준으로 100%를 넘게 성장하고 있습니다. 일부 고객사는 역풍을 겪고 있지만, 대다수는 성장하고 있습니다. 소비재(CPG)와 자동차 업종에서도 모두가 경기적 압력을 받고 있긴 하지만, 그중 약 절반은 저희와 함께 매우 좋은 성장세를 보이고 있습니다. 거시 환경의 압력이 각기 존재하지만, 저희는 통제할 수 있는 부분에 매우 집중하고 있으며, 중견 기업과 에이전시에서의 높은 성장세를 포함해 고객 기반을 계속 확대하고 있습니다. 제품부터 말씀드리면, 미디어 바잉을 더 개선하기 위해 저희가 구축 중인 혁신과 로드맵에 대해 저는 매우 기대하고 있습니다.

저희는 항상, 우리가 출시하는 모든 제품은 고객사에 더 나아야 하고, 우리와 주주들에게도 더 나아야 하며, 생태계에도 더 나아야 한다고 말합니다. 그런 관점에서, 업계에서 아마도 가장 큰 문제일 수 있는 ‘측정’에 초점을 맞춘 제품들부터 시작해 몇 가지 계획을 공유드리겠습니다. 자동차와 소비재(CPG) 같은 카테고리에 필요한 진정한 브랜드 구축은, 측정 기준이 무너져 있는 한 제대로 성과를 내기 어렵습니다. 라스트 클릭과 라스트 뷰가 측정의 기준으로 남아 있는 한, 브랜드는 무엇이 성장을 견인하는지 이해하기 어렵고, 오픈 인터넷에서 가장 프리미엄한 영역은 언제나 비싸고 비효율적으로 보일 것입니다.