보스턴 비어 Barclays 19th Annual Global Consumer Conference

네. 그렇게 하겠습니다. 저를 위해 그렇게 해주시겠습니까? 네. 감사합니다. 그럼 시작하겠습니다. 보스턴 비어의 회장 겸 창립자, 그리고 브루어 CEO인 짐 코흐와 함께 컨퍼런스를 마무리하는 것은 항상 큰 기쁨입니다. 또한 그가 직접 맥주를 따라주는 것도 특별한 경험인데, 진정한 전문가가 따라주는 맥주를 맛볼 기회는 많지 않기 때문입니다. 컨퍼런스에 참석해 주셔서 다시 한 번 진심으로 감사드립니다. 항상 큰 하이라이트입니다. 그래서 짐, 지난 1~2년 동안 보스턴 비어를 맥주 회사라기보다는 당신이 말한 네 번째 카테고리에 속한 참여자로 점점 더 많이 설명해 오셨습니다. 그리고 당신은 오랫동안 네 번째 카테고리에 대해 이야기해 오셨습니다. 비욘드 비어에 점점 더 많은 시간을 할애하면서, 앞으로 10년 동안 구축하려는 회사를 어떻게 정의하시겠습니까? 그렇다면 앞으로 성공은 어떤 모습일까요?

글쎄요, 한번 생각해보겠습니다. 그 점에 대해 생각할 때면 저는 1990년대 초반에 실제로 작성했던 우리의 미션 스테이트먼트로 돌아가곤 합니다. 그래서 우리는 20년 또는 30년 후 시장이 어떻게 될지에 대한 일종의 예측을 했던 것 같습니다. 우리의 미션은 미국 맥주 소비자에게 최고 품질의 제품을 제공함으로써 장기적이고 수익성 있는 성장을 추구하는 것이었습니다. 그리고 우리는 사실상 변하지 않았습니다. 즉, 우리의 미션은 1992년에도 동일한 미션이었습니다. 그것이 내일의 우리의 미션입니다. 다행히도, 우리가 예상했던 미래가 현실이 되었다고 생각합니다. 즉, 훌륭하고 맛있으며 매력적인 음료들이 있었지만 아직 아무도 만들지 못한 음료들이 있다는 것입니다. 그리고 그 기회는 여전히 우리에게 존재한다고 생각합니다. 저희 회사는 정말로 성장에 중점을 두고 있으며, 다양한 방법으로 성장을 찾아내는 데 기반을 두고 있습니다. 저는 맥주 카테고리와 비욘드 비어 카테고리가 계속해서 성숙하면서도 역동적이라고 보고 있습니다. 그래서 이건 일종의 상자와 같아서, 겉에서 보면 높이, 너비, 깊이가 모두 같고, 특별히 움직임이 없다고 볼 수 있습니다. 하지만 뚜껑을 열면 그 안에서는 모든 것이 난리법석을 이루고 있습니다. 그래서 제가 보는 상황이 바로 그런 것입니다.

좀 더 구체적으로 말씀드리자면, 저희가 성공 지표로 삼는 것은 매출 성장과 지속적인 마진 확대, 그리고 주주들에게 현금을 계속해서 환원하는 것입니다.

네, 좋습니다. 이전에 신흥 음료 카테고리에서 회사만의 독특한 승리 권리에 대한 믿음을 말씀하신 적이 있습니다. 기존의 제조 역량, 유통업체와의 관계, 그리고 시장 진입 경로의 강점을 고려할 때, 현재 그 강점 중에서 5년 전과 비교해 얼마나 많은 부분이 여전히 독점적인가요? 특히 RTD가 급격히 확산되고 유통업체 단계에서 경계가 모호해지는 상황에서 어떻게 보시나요?

네. 여기서 독점적이라는 의미가 정확히 무엇인지 잘 모르겠습니다. 저희는 특허 보호를 받지 않습니다. 하지만 사실상 더 중요한 것은 노하우입니다. 하지만 혁신 엔진을 구축하는 것은 특히 어느 정도 규모에서 쉽지 않습니다. 제가 그 일을 하면서 느낀 점은 그것이 문화, 프로세스, 제조 역량, 시스템, 습관의 결합이라는 것입니다. 그래서 그것은 성장 문화와 성장 마인드셋에서 시작됩니다. 하지만 그 다음에는 그 주위에 다양한 역량을 많이 구축해야 합니다. 그리고 시장 진입 속도, 소비자 이해, 소매업체와의 긴밀한 관계도 중요합니다. 계속 말씀드릴 수 있지만, 이 모든 것을 복제하는 것은 쉽지 않습니다. 대기업들이 혁신에 어려움을 겪는 것은 흔한 현상이며, 결국 성공할 가능성이 있는 회사를 찾아 그들을 더 성공하게 만드는 방식으로 해결합니다. 하지만 그들의 내부 문제는 음료 분야뿐만 아니라 생명과학 분야에서도 마찬가지입니다. 대형 제약사들은 혁신적이지는 않지만, 기술을 인수하는 방법은 잘 알고 있습니다. 어떤 면에서는 그들에게 경제적으로 합리적이어야 할 수도 있습니다. 왜냐하면 그들의 허들율이 소규모 혁신가 전체 생태계의 수익률보다 높을 수 있기 때문입니다.

그래서 더 큰 그림을 유지한다면, 여러분이 시간이 지나면서 제안한 또 다른 점은 앞으로의 주류 시장이 지난 10년보다 더 분산된 형태를 띨 것이라는 점입니다. 그래서 틀 안에서요. 네.

혼란. 메가 브랜드는 줄어들고, 더 많은 프리미엄 니치 브랜드가 등장할 것입니다. 만약 그것이 맞고 시장이 그렇게 계속 진화한다면, 보스턴 비어가 자원을 배분하는 방식은 어떻게 달라질까요? 아마도 수십억 달러 규모의 몇몇 브랜드에 집중하기보다는 더 분산되고 다양한 포트폴리오에 중점을 두게 될까요?

네. 그 해석이 정확하다고 생각합니다. 그리고 어떤 면에서는 이것이 프리미엄화에 내재된 특징입니다. 프리미엄화는 일반적으로 분산화를 의미합니다. 그리고 아마도 그 모델은 증류주 시장일 것입니다. 그리고 그것을 보면, 증류주 시장에서 가장 큰 브랜드인 티토스조차도 전체 물량의 4% 미만에 불과합니다. 그리고 상위 20개 브랜드를 모두 합치면요. 그리고 50%에 도달하기는 어렵다고 생각합니다. 상위 10개 브랜드를 모두 합치면, 그 리스트의 하단에 있는 브랜드의 첫 자릿수가 1%일 수도 있습니다. 아마 1.5%일 수도 있습니다. 하지만 매우 분산되어 있습니다. 그리고 증류주 부문도 지난 40년 동안 프리미엄화에 정말 성공해왔습니다. 그래서 저는 그것이 네 번째 카테고리의 모델이라고 생각합니다. 그리고 아마도 모든 주류가 그렇습니다. 그리고 자원 배분에 관한 질문에 대해 말씀드리자면, 저에게 이 시장은 매우 유리한 시장입니다. 맥주 시장의 0.5%에 불과한 규모가 변화를 가져올 수 있기 때문입니다. 저희에게 있어서, 만약 맥주 시장의 0.5%에 해당하는 제품을 출시할 수 있다면, 이는 10% 이상의 성장을 의미합니다. 바로 그 부분입니다. 그리고 저희는 미첼롭 울트라처럼 될 수 없는 것들에 대해서도 과감히 투자를 늘릴 의향이 있습니다.

하지만 만약 다음 선 크루저가 나온다면, 그것은 저희에게 큰 의미가 있습니다. 그리고 저희는 그 철학의 일환으로, 수익성을 높이는 방향에 매우 중점을 두고 있습니다. 예를 들어, 선 크루저는 트위스티드 티보다 가격이 30% 더 높습니다. 그리고 그에 상응하는 더 높은 마진도 있습니다. 따라서 시장이 세분화된다면, 저희 철학은 그것이 프리미엄화되어야 한다는 것입니다.

네, 네. 이전에는 그런 얘기를 들어본 적이 없습니다. 이제 프리미엄화는 세분화와 같지만, 그것이 매우 사실입니다. 정말 그렇습니다. 네. 이런 맥락에서, 보스턴 비어를 빠르게 판매할 의지가 있는 회사라고 자주 말씀하셨는데, 이는 잠재력이 있다고 생각하는 분야에 과감히 투자하겠다는 귀하의 발언과도 일치합니다. 지난 몇 년 동안 귀사의 혁신 프로세스가 어떻게 발전해 왔다고 말씀하시겠습니까? 세계 최초 개념에 더 집중하든 브랜드 혁신에 집중하든 말입니다. 하지만 전반적으로 혁신 프로세스는 어떻게 발전해 왔습니까?

좋은 질문입니다. 저희의 특별한 역량 중 하나가 실패할 수 있는 능력이라는 생각에 아직도 고민하고 있습니다. 하지만 그게 사실인 것 같습니다.

빠르게 실패하는 것이었습니다. 알겠습니다.

좋습니다. 네, 빠르게 실패하는 것이죠. 그래서 지난 3년에서 5년 동안 혁신 역량을 중심으로 시스템을 구축하고 구조화하는 데 많은 시간과 노력을 기울였습니다.

그래서 전담 팀이 있습니다. 우리 회사 규모로는 꽤 큰 편입니다. 그리고 오늘날처럼 인공지능 기반의 심층 소셜 리스닝과 같은 기능을 그 팀에 추가하여 트렌드를 더 일찍 포착할 수 있도록 하고 있습니다. 우리가 많은 돈을 투자한 부분입니다. 그리고 매우 규칙적이고 체계적인 프로세스를 갖추고 있는데, 기본적으로 혁신 팀의 임무는 매 3개월마다 실행 가능한 신제품을 내놓는 것입니다. 그리고 10개 중 1개가 성공하여 선 크루저가 될 것이라는 기대를 가지고 있습니다. 제품 유형입니다. 저희의 경우 10개 중 9개 제품이 실패하더라도 많은 시도를 하는 것이 중요합니다. 그 결과 성공한다면, 저희에게는 중간에서 낮은 두 자릿수 성장률에 해당하며, 마진도 함께 증가한다면 이는 매우 성공적인 복리 재무 수익 모델이 됩니다.