보스턴 비어 Barclays 19th Annual Global Consumer Conference

음, 그걸 생각할 때 저는 90년대 초반에 실제로 작성한 우리의 미션 스테이트먼트로 돌아갑니다. 우리는 20~30년 후 시장이 어떻게 될지에 대한 예감을 가지고 있었던 것 같습니다. 우리의 미션은 미국 맥주 소비자에게 최고 품질의 제품을 제공함으로써 장기적이고 수익성 있는 성장을 추구하는 것이었습니다. 우리는 그 미션을 사실상 바꾸지 않았습니다. 그것이 우리의 미션이었고, 1992년에도 그랬습니다. 그리고 내일도 우리의 미션입니다. 다행히도 우리가 본 미래가 현실이 되었고, 훌륭하고 맛있으며 매력적인 음료들이 있었지만 아직 아무도 만들지 못한 그런 음료들이 있었습니다. 그 기회는 여전히 우리에게 존재한다고 생각합니다. 우리는 정말로 성장을 중심으로 구축된 회사이며, 다양한 방식으로 그것을 찾아내고 있습니다.

저는 맥주 카테고리 또는 맥주를 넘어선 카테고리가 계속해서 성숙하면서도 역동적일 것으로 봅니다. 이것은 마치 이 상자와 같아서, 겉으로 보면 높이, 너비, 깊이가 모두 같고 별다른 움직임이 없어 보이지만, 막상 열어보면 그 안에서 엄청난 혼란이 벌어지고 있습니다. 제가 보는 상황이 그렇고, 좀 더 구체적으로 말씀드리자면, 우리의 성공 지표로 삼는 것은 매출 성장, 지속적인 마진 확대, 그리고 주주들에게 현금을 계속 환원하는 것입니다.

네, 여기서 독점적이라는 의미가 정확히 무엇인지 잘 모르겠습니다. 우리는 특허 보호를 받지 않습니다.

네, 어떤 것도요. 사실 이는 노하우에 가깝지만, 특히 어느 정도 규모에서 혁신 엔진을 구축하는 것은 쉽지 않습니다.

제가 경험한 바로는 그것은 문화, 프로세스, 제조 역량, 시스템, 습관의 결합입니다. 성장 문화와 성장 마인드셋에서 시작하지만, 그 주위에 다양한 역량을 구축해야 합니다. 시장 진입 속도, 소비자 이해, 소매업체와의 긴밀한 관계도 필요합니다. 계속 말씀드릴 수 있지만, 이 모든 것을 복제하는 것은 쉽지 않습니다.

대기업들이 혁신에 어려움을 겪는 것은 흔한 현상이며, 그들이 결국 하는 방법은 성공 직전의 회사를 찾아내어 더 성공하도록 만드는 것입니다. 이것은 내부적 현상이며, 음료 산업뿐 아니라 생명과학 분야에서도 마찬가지입니다. 대형 제약사들은 그리 혁신적이지 않지만, 기술을 사들이는 방법은 잘 알고 있습니다. 어떤 면에서는 경제적으로도 합리적일 수 있는데, 그들의 투자 허들율이 소규모 혁신가들의 전체 생태계에서 나오는 수익률보다 높을 수 있기 때문입니다.

네, 그 해석이 정확하다고 생각하며, 어떤 면에서는 이것이 프리미엄화의 본질이기도 합니다. 프리미엄화는 일반적으로 분산화를 의미합니다. 하드 리커 시장이 하나의 모델일 수 있죠. 그 시장을 보면, 가장 큰 주류 브랜드는 티토스이고, 티토스는 전체 볼륨의 4%도 안 됩니다. 상위 20개 브랜드를 합쳐도 50%에 도달하지 못할 것입니다. 상위 10개 브랜드를 합치면, 그 리스트의 하단에 있는 브랜드는 1% 내외, 어쩌면 1.5% 정도일 텐데, 이는 매우 분산된 상태입니다. 또한, 주류 시장은 지난 40년간 프리미엄화에 매우 성공적이었습니다. 그래서 저는 이것이 4번째 카테고리, 아마도 모든 주류 시장의 모델이라고 생각합니다.

자원 배분에 관한 질문에 대해 말씀드리자면, 이는 저희에게 매우 유리한 시장입니다. 맥주 시장의 0.5% 규모인 제품이 저희에게는 혁신적일 수 있기 때문입니다. 만약 맥주 시장의 0.5%에 해당하는 제품을 출시할 수 있다면, 그 자체로 10% 이상의 성장이 되는 셈입니다. 저희는 미첼롭 울트라처럼 대성공할 수 없는 제품에도 과감히 투자할 의향이 있습니다. 하지만 만약 그것이 다음 선 크루저가 된다면, 저희에게는 큰 의미가 있습니다. 그 철학의 일환으로, 저희는 수익성 향상에 매우 집중합니다. 예를 들어, 선 크루저는 트위스티드 티보다 가격이 30% 높고, 그에 상응하는 더 높은 마진을 가지고 있습니다. 시장이 분산된다면, 저희 철학은 반드시 프리미엄화도 함께 이루어져야 한다는 것입니다.