CNO 파이낸셜 그룹 KBW Insurance Conference 2026

네, 라이언, 저희를 초대해 주셔서 감사합니다. 질문도 감사드립니다. 주가 실적, 매출, 직원 유지율, 고객 만족도 점수 등을 보면 저희는 현재 위치에 대해 매우 긍정적으로 생각합니다. 하지만 저는 CEO이고 편향적일 수 있지만, 여전히 저평가되어 있다고 생각하며, 잠재력이 매우 크다고 봅니다. 변호사들은 제가 이렇게 말하면 긴장하지만, 이것이 저의 솔직한 생각입니다. 저희는 여러 가지 이점 덕분에 혜택을 받고 있는데, 그중 하나는 저희가 서비스하는 인구 통계입니다. CNO를 정말 독특하게 만드는 몇 가지 요소가 있는데, 그중 하나는 저희가 중산층 시장에만 집중한다는 점입니다. 저희는 이를 순자산 10만 달러 이하인 고객으로 정의합니다.

저희는 중부 미국에 집중하고 있으며, 믿는 사람에 따라 다르지만 미국 인구의 약 60%에서 70% 정도를 차지합니다. 이 세그먼트에 집중하면서 저희처럼 모든 상품군을 갖추고 모든 서비스를 제공하는 곳은 없습니다. 대부분의 경쟁사는 100만 달러, 200만 달러, 500만 달러를 투자하거나 소비할 수 있는 부유층에 집중하는 것이 당연합니다. 하지만 저희는 그쪽에 집중하지 않습니다. 이 인구 통계는 여전히 상당한 수요가 있습니다. 매일 1만 1천 명의 미국인이 은퇴한다는 점을 기억해야 하며, 종종 그때가 저희 고객과의 관계가 시작되는 시점입니다. 은퇴를 준비하거나 이미 은퇴한 시점에서 말입니다. 그분들은 65세가 되며, 메디케어와 같은 문제를 생각해야 합니다.

우리를 독특하게 만드는 또 다른 점은 저희가 메디케어도 판매하는 몇 안 되는 생명보험사 중 하나라는 점입니다. 저희는 종종 메디케어 보충 상품과 같은 것으로 관계를 시작하고, 그 후에 다른 상품으로 이어집니다. 건강 관련 상품으로 관계를 시작한 후 다른 상품으로 전환하는 데에는 매우 구체적인 규칙이 있다는 점도 말씀드려야겠습니다. 물론 저희는 그 모든 규칙을 준수하고 있습니다. 하지만 현실적으로는 매일 65세가 되는 인구와 선택지가 매우 적다는 점 때문에 상당한 기회가 있습니다. 저희는 그 기회를 성과로 전환할 수 있었던 훌륭한 팀을 보유하고 있습니다.

네, 말씀하신 내용을 보완할 몇 가지 정보를 드리겠습니다. 소비자 부문과 직장 부문이 있다는 점은 맞습니다. 소비자 사업은 회사의 약 80%를 차지하며, 이름 그대로 개인 소비자와 소통하는 부문입니다. 직장 사업은 회사의 약 20%를 차지하며, 고용주와 소통하여 직원들에게 접근하는 방식입니다. 이 사업에서 가장 큰 도전 과제 중 하나는 설계사를 관리하고 성장시키는 방법입니다. 덧붙여 말씀드리자면, 저는 이 점이 업계가 수년간 잘못해온 부분 중 하나라고 생각합니다. 업계 전체적으로 유통을 통제할 때 미래를 훨씬 더 잘 통제할 수 있다는 사실을 잊어버린 것 같습니다.

저희는 전속 설계사 조직을 유지하는 데 매우 전념해 왔으며, 이들은 오로지 저희 상품만 판매합니다. 그리고 대부분의 설계사는 성과에 따라 수입을 얻습니다. 즉, 이들은 W2 직원이 아니라 독립 계약자이며, 상품을 판매해야 생계를 유지할 수 있고, 판매하지 못하면 수입이 없습니다. 이 모델을 제대로 운영하는 것은 매우 어려운 일입니다. 저희는 꾸준한 성장을 보여왔고, 설계사 조직을 구축할 때는 정말 단순하게 접근해야 한다고 생각합니다. 적어도 저희는 그렇게 합니다. 우선, 설계사를 유치하는 데 필요한 것이 무엇인지, 어떻게 그들을 끌어들일지 생각해야 하며, 그다음에는 그들을 유지하는 데 필요한 것이 무엇인지 고민해야 합니다. 설계사 유치 측면에서는 저희가 매우 운이 좋았습니다.

저희는 많은 다른 회사들과 달리, 설계사들이 저희와 함께할 때 전업으로 합류한다는 점에서 차별화됩니다. 그들이 파트타임 교사이면서 동시에 저희 상품을 파는 것이 아닙니다. 그들은 저희와 전업으로 함께합니다. 저희 설계사의 절반은 밀레니얼 세대이고, 절반은 여성입니다. 이 세 가지 요소가 저희를 일반적인 모델과 매우 다르게 만듭니다. 적합한 인재를 유치하기 위해 지난 몇 년간 많은 노력을 기울여 왔으며, 성공 가능성이 높은 유형의 사람들에게 매력적으로 다가가도록 했습니다. 그중 가장 좋은 인재 유치 경로 중 하나가 추천이라는 것을 발견했습니다. 이것이 너무 당연하게 들릴 수 있지만, 3~5년간 저희와 함께하며 성공한 설계사들이 추천하는 후보자들이 가장 높은 유지율을 보입니다.

저희는 이 부분에 많은 집중을 해왔습니다. 이들을 위해 교육, 보상, 지원 체계를 구축하는 데도 많은 노력을 기울였습니다. 설계사를 유치한 후에는 그들에게 매력적인 경력 경로를 제공해야 합니다. 10년 전, 저희는 자체 중개업체를 설립했고, 설계사들의 위치를 잘 잡아주기 위해 노력하고 있습니다. 설계사들은 기본적인 보호 상품, 예를 들어 메디케어 보충보험이나 생명보험 등을 판매하며 사업을 배우는 단계에서 시작합니다. 궁극적으로는, 더 똑똑하고 이 일을 경력으로 삼고자 하는 설계사들이 재정 상담사가 되어 정기적인 수입원, 즉 연금과 같은 소득 흐름을 창출하는 것이 목표입니다.

저희가 목표로 하는 인재 유형을 조정하고, 경력 경로를 매력적으로 만드는 개선을 병행한 결과, 매우 좋은 성과를 거두고 있습니다. 제공해주신 저희 업무 측면과 소비자 측면의 통계 모두에서 좋은 성과를 거두고 있습니다. 또한, 자체 배포 인력을 보유하고 있다는 것은 우리의 운명을 훨씬 더 통제할 수 있다는 것을 의미합니다. 저희는 이에 대해 매우 긍정적으로 생각하고 있습니다. 저희가 영입한 설계사들에 대해서도 매우 만족하고 있습니다. 그들은 훌륭한 성과를 내며 정말 좋은 결과를 보여주었다고 생각합니다.

물론입니다. 먼저 일반적인 말씀부터 드리겠습니다. 만약 설계사 수 증가와 생산성 증가 중 하나만 선택해야 한다면, 저는 생산성을 선택하겠습니다. 한 가지만 고를 수 있다면, 생산성을 택할 것입니다. 생산성이 훨씬 더 중요합니다. 저희 매출과 순이익 실적은 설계사 수 증가보다 더 좋은 성과를 보였기 때문에, 생산성은 지속적으로 상승해 왔습니다. 생산성에 집중한 노력이 실제로 성과를 내고 있으며, 앞으로도 계속 그럴 것이라고 생각합니다. 물론 마법 같은 일은 설계사 수와 각 설계사의 평균 생산성을 동시에 늘릴 때 일어납니다. 두 가지를 동시에 달성할 수 있다면, 진정한 성과가 나타나며, 저희는 지난 몇 분기 동안 다행히도 그렇게 해왔습니다.

생산성을 높이는 방법에 대해 말씀드리자면, 우선 설계사들을 잘 유지하는 것이 중요합니다. 앞서 말씀드린 것처럼, 설계사가 계속 교체되는 상황이라면 생산성 향상은 거의 불가능합니다. 먼저 설계사들을 잘 붙잡아 두어야 합니다. 그 다음에는 기술을 통해 더 많은 도구를 제공해야 합니다. 설계사들에게 다양한 상품 라인업을 제공해야 합니다. 고객과의 관계를 시작할 때 상품 A만 이야기하는 것이 아니라, 상품 B, C, D도 고객에게 적합한 선택지로 제시할 수 있어야 합니다. 그래서 그들에게 그런 포트폴리오를 제공하고, 소득을 쌓아갈 수 있는 경력 경로를 보여줘야 합니다.

또한 즉각적인 인수 심사 같은 간단해 보이지만 중요한 것들도 해야 합니다. 설계사가 고객 앞에 앉아 있을 때 바로 대응할 수 있도록 도구를 제공해, "네, 이 보험을 바로 체결할 수 있습니다"라고 말할 수 있게 하여, 고객이 그 순간에 결정을 내릴 수 있도록 해야 합니다. 그래서 다양한 여러 가지가 있었습니다. CNO에 성과를 가져다준 다른 많은 일들처럼, 우리가 한 일 중에서 한두 가지를 꼽을 수는 없습니다. 우리가 한 100가지 작은 일들을 꼽을 수 있는데, 각각이 더해져서 이 모델을 구축하는 데 도움이 되었습니다. 하지만 그런 종류의 일들을 해왔습니다.