셀시어스 홀딩스 Barclays 19th Annual Global Consumer Conference

네, 지금은 정말 흥미로운 시기입니다. 세 브랜드 모두의 통합을 사실상 마무리하는 단계입니다. 현재 우리가 가진 가장 큰 기회는 이 포트폴리오로 접점이 닿을 수 있는 소비자 규모입니다. Alani를 보면 여성 중심의 성격이 매우 강합니다. ‘캔에 담긴 디저트’라고 할 수 있죠. 죄책감 없이 즐길 수 있는, 그러나 풍부한 만족감을 주는 제품입니다. 그리고 Celsius는 피트니스·라이프스타일 포지셔닝이고, Rockstar도 있습니다. 우리는 서로 다른 세 브랜드가 서로 다른 세 소비자를 공략하고 있습니다. Pepsi 파트너십을 통해 이 브랜드들을 어디까지 확장해 갈 수 있을지에 대한 접점의 기회가 매우 크고, 내부 팀에 대한 투자를 계속해 나갈수록 미개척 영역은 그야말로 방대합니다. Alani는 신규 소비자를 카테고리로 유입시키는 데 탁월한 성과를 냈고, 팀 차원에서의 통합도 또 한 번 흠잡을 데 없이 완벽했습니다. Alani는 정말 훌륭한 브랜드입니다. 저희는 방금 Witch's Brew를 출시했습니다. 계신 분들은 꼭 한번 드셔 보세요.

쿨러에 좀 준비해 뒀습니다. 에너지드링크 역사상 최대 규모의 LTO(기간 한정 상품)가 될 것이고, 어쩌면 음료 전체로 봐도 그럴 수 있습니다. Alani 포트폴리오로 우리가 가질 수 있는 기회가 정말 기대됩니다. Celsius 포트폴리오에서 배운 점 중 하나는, 이 포트폴리오를 통합하는 과정에서 일부 합리화 작업을 했고, 오늘도 많은 투자자분들과 그 부분에 대해 이야기를 나눴다는 것입니다. Celsius 포트폴리오 내 핵심 SKU 구성이 훨씬 더 안정적으로 갖춰져 있습니다. 그게 아주 견고한 기반을 만들어 줍니다. 그 통합 과정을 거치면서 몇 가지 핵심 인사이트를 얻었고, 올해는 Celsius 포트폴리오 단순화를 너무 과도하게 추진했던 것 같습니다. 그 핵심 인사이트를 바탕으로, 2027년에 무엇이 준비돼 있는지에 대해 저희는 정말 기대가 큽니다.

네, 통합을 할 때는 언제나 그렇고, 특히 그 규모가 클수록요. 이제 저희 포트폴리오에 10억 달러 규모의 브랜드가 2개가 있습니다. 기회가 엄청납니다. 포트폴리오를 함께 묶으면서 새롭게 열어낼 수 있었던 것 중 하나가 Pepsi와 함께 에너지 카테고리의 ‘카테고리 캡틴’ 역할을 맡게 된 것입니다. 이를 통해 저희가 우선순위를 직접 설정할 수 있고, 각기 다른 이들 브랜드별 핵심 모멘트에 집중하도록 Pepsi의 전체 영업·유통 시스템을 최대한 활용할 수 있습니다. 그래서 각 브랜드별로 별도의 상업적 실행 계획을 갖고 실행해 나갈 예정이고, 이제 통합이 완료된 만큼 본격적으로 그 가치를 끌어낼 때입니다. 에너지 카테고리 캡틴십의 잠재력을 최대한 극대화할 수 있을 것입니다.

예를 들어 약 5주 전에는 베가스에서 열린 Pepsi AOP 미팅에 참석해 1,000명 이상의 매니저와 임원들과 이야기를 나눴는데, 저희의 우선순위와 혁신, 그리고 이미 마련해 둔 몇 가지 큰 브랜드 계획에 대해 모두가 굉장히 기대감을 갖도록 만드는 데 집중했습니다. 그리고 그들도 시작하기를 기대하고 있습니다. 이제 그게 큰 전환점이 된 셈입니다. 또 다른 부분은, 올해가 조직이 포트폴리오 접근 방식으로 판매 스토리를 가지고 시장에 나가는 첫해라는 점입니다. 이미 미국 내 주요 리테일러들과 다양한 디스커버리 미팅을 시작했는데, 반응이 정말, 정말 긍정적이었습니다. 혁신 제품은 계획돼 있고, 활용할 수 있는 훌륭한 자산도 갖고 있으며, 소비자 활성화와 사용 상황(usage occasions) 확대를 추진해 그 모든 것을 매장 매대에서 구현해 낼 수 있습니다.

음—오늘이요? 진열 공간 측면에서 보면, 저희가 에너지 카테고리에서 사업을 전개하고 있는 시장에서는 매우 좋은 위치에 있습니다.

가격 인상이 반영되는 것도 보이고 있죠? 그래서 매출 달러 기준 성장과 가격 측면에서의 성장이 나타나고 있습니다. 판매 수량(유닛)도 증가하고 있고요. 즉, 저희는 아주 좋은 카테고리에 있습니다. 리테일러들로부터, 진열 공간을 다시 확대하겠다는 초기 피드백도 듣고 있습니다. 그들은 작년에도 진열 공간을 확대했습니다. 에너지 음료 진열대(세트)는 더 커지고 있는데, 특히 대형 포맷에서 그렇고, 냉장 진열 및 쿨러 내 배치에서도 가용성이 더 늘어나고 있습니다. 또한 리테일러들은 에너지 음료가 여러 사용 상황(occasion)에서 소비되고 있다는 점을 인지하고 있습니다. 그래서 카테고리가 계속 성장하는 가운데, 그쪽으로 더 집중하고 있습니다.

네. 예전에는 4번이 ‘얼라이드(제휴) 브랜드’였고, 유통 파트너와 함께 일했는데 그 파트너는 자기들 자체 브랜드 중 하나에 이해관계가 걸려 있었습니다. 그러다 보니 브랜드를 운영·관리하는 데서 우선순위 설정과 관련된 어려움이 항상 있었죠. 하지만 지금은 카테고리 캡틴으로서 에너지 카테고리 전체를 관리합니다. 이제 록스타, 알라니, 셀시우스를 보유하면서, 이 브랜드들을 각각 따로 경쟁 대상으로만 보는 것이 아니라 이 포트폴리오 자체를 지렛대로 활용할 수 있게 됐습니다. 알라니는 지금 ‘위치스 브루’가 엄청나게 인기가 많습니다. 리테일러들이 원하고요. 그래서 저희는 포트폴리오를 관리하면서 그 힘을 활용해 다른 브랜드들도 함께 끌고 갈 수 있고, 예전에는 얻기 어려웠을 2차 진열, 3차 진열 같은 추가 배치 기회도 만들어낼 수 있습니다. 결국 브랜드의 가치와 기회를 제대로 살려서, 활용할 수 있는 모든 레버를 최대한으로 끌어올리는 것이 핵심입니다. 그게 저희의 2027년 고투마켓 전략입니다.

저희는 전체 포트폴리오를 가지고 시장에 나갈 겁니다. 저희 내부 인력 측면에서도 우선순위를 두고 머천다이저와 지역 매니저에 투자하고 있고, 동시에 실행력을 개선할 수 있도록 펩시와도 매우 긴밀하게 협업하고 있습니다. 또 제안 주문(suggested orders)도 운영하고 있어서, 저희 영업팀이 펩시 영업사원을 대신해 주문을 넣을 수 있습니다. 저희는 훨씬 더 긴밀하게 함께 일하고 있고, 이런 협업은 2027년에 더 개선될 것입니다.

네, 그러니까 생각해 보면 어떤 유통이든 마찬가지입니다. 항상 과제도 있고 기회도 있습니다. 저희는 그걸 진지하게 바라보고, 결국 기회로 전환하는 게 중요하다고 봅니다. 유통사들은 효율화를 이끌어낼 겁니다. 그쪽은 팔아야 할 게 정말 많습니다. 펩시의 영업사원 한 명만 해도 수백 개의 SKU를 다루잖아요. 그 가운데서 어떻게 우리 제품이 눈에 띄게 하느냐가 관건입니다. 그리고 그 영업사원에게 우리 제품을 팔 기회가 생기도록 어떻게 보장하느냐도 중요하고요. 그 판매 기회를 어떻게 만들어내느냐의 문제입니다. 거기서 지역 매니저와 머천다이저가 역할을 하고, 그리고 가장 중요한 건 핵심 거래처(key account) 수준에서의 연결과 프로그램 운영입니다. 핵심 거래처 수준의 전략과 상업적 실행 계획을 검증하고 실행되도록 하며, 핵심 거래처와의 정렬을 맞추고, 그게 실제 판매로 이어지게 만든 뒤 유통 파트너와도 정렬을 맞추면 매장에 제대로 노출될 수 있고, 바로 그 지점이 중요합니다.