루시드 그룹 26년 2분기 어닝콜

오늘 함께해 주실 분은 실비오 나폴리 CEO와 타우피크 부사이드 CFO입니다. 실비오에게 전화를 넘기기에 앞서, 오늘 통화의 일부 발언에는 연방 증권법상 미래예측진술이 포함되어 있음을 상기드립니다. 여기에는 회사의 향후 재무 성과, 생산 및 인도 물량, 차량 및 제품, 스튜디오와 서비스 네트워크, 재무 및 영업 전망, 일정 및 가이던스, 유동성 현황, 자본적 지출, 거시경제·지정학·정책 및 산업 동향, 관세 및 무역 정책, 회사의 이니셔티브 및 계획, 리더십 변화, 기타 향후 사건과 관련된 진술 등이 포함되며, 이에 국한되지 않습니다. 이러한 진술은 본 커뮤니케이션에서 명시되었는지 여부와 관계없이 다양한 가정과, 오늘 현재 경영진의 예측 및 기대에 근거합니다. 실제 사건이나 결과는 예측하기 어렵거나 불가능하며, 여러 위험과 불확실성으로 인해 달라질 수 있습니다.

2025년 12월 31일로 종료된 회계연도에 대한 Form 10-K 연차보고서, 이후 Form 10-Q 분기보고서, Form 8-K 수시보고서 및 기타 SEC 제출 서류에 포함된 유의 문구와 위험 요인, 그리고 ir.lucidmotors.com의 당사 웹사이트 투자자 관계 섹션에서 확인할 수 있는 분기 실적 발표 자료 2페이지의 미래예측진술을 참고해 주시기 바랍니다. 당사는 법률상 요구되는 경우를 제외하고, 어떠한 이유로도 미래예측진술을 공개적으로 수정하거나 업데이트할 의무를 부담하지 않습니다. 또한, 경영진은 오늘 통화에서 비GAAP 재무지표를 언급할 예정입니다. 비GAAP 재무지표를 사용하는 이유에 대한 설명과 GAAP 대비 비GAAP 실적의 조정(리컨실리에이션) 관련 정보는 오늘 오후 앞서 배포된 실적 보도자료와 실적 발표 자료에서 확인하실 수 있습니다. 아울러 오늘 의제는 평소보다 길다는 점을 알려드립니다.

콜 말미에 질문을 위해 20분을 배정할 예정이며, 접수된 순서대로 받겠습니다. 그럼 여기서 루시드 CEO 실비오 나폴리에게 콜을 넘기겠습니다. 실비오, 말씀해 주시죠.

안녕하세요, 여러분. 루시드의 CEO로서 처음으로 분기 실적을 말씀드리는 자리에 함께해 주셔서 감사합니다. 오늘 약속드린 대로, 제 초기 평가와 중기 우선순위, 그리고 이미 진행 중인 조치들을 공유드리겠습니다. 취임 후 첫 두 달 동안 저는 공장, 스튜디오, 서비스 센터, 엔지니어링 랩, 기술 센터에서 실제로 일을 하는 분들과 함께 많은 시간을 보냈습니다. 제 접근 방식은 단순합니다. 먼저 경청하고, 현장에서 무슨 일이 일어나고 있는지 이해한 다음, 긴급성을 갖고 행동하는 것입니다. 지난 30여 년 동안 저는 기술 중심의 복잡한 제조 및 서비스 사업을 이끌며, 루시드가 지금 직면한 것과 같은 근본적인 과제들을 여러 차례 헤쳐 왔습니다. 그 경험은 앞으로의 과업과 직접적으로 맞닿아 있으며, 제가 루시드에 합류한 이유 중 하나이기도 합니다. 지금까지 제가 본 바는 루시드가 지닌 본질적 가치와 잠재력에 대한 확신을 줍니다.

우리는 선도적인 기술, 수상 경력의 매력적인 제품, 그리고 헌신도가 매우 높은 인재들을 보유하고 있습니다. 잠재력은 성과가 아니며, 노력은 결과와 동일하지 않습니다. 이제 우선순위를 말씀드리기에 앞서, 우리의 상황에 대해 아주 분명하게 말씀드리고자 합니다. 저는 사업을 바로잡기 위해 필요한 일을 하라는 이사회의 위임을 받고 루시드에 왔습니다. 이 흥미로운 도전을 수락한 것은 회사를 수익성 있고 성공적으로 만들기 위한 시간을 확보하려면 재무적 지원이 필요하다는 점을 명확히 이해한 데 기반합니다. 이사회와 함께 우리는 우리의 결의에 대해 확신하고 있으며, 그 확신은 오늘 제가 말씀드릴 재무적·운영적 조치들에 의해 뒷받침됩니다. 이는 2027년까지 충분한 유동성 런웨이를 제공할 것으로 기대합니다. 분명히 말씀드리겠습니다. 우리의 운영 방식은 바뀌어야 합니다.

루시드가 시장에 선도적인 혁신과 뛰어난 제품을 선보였다는 점은 의심의 여지가 없지만, 우리는 여러 측면에서, 그리고 너무 오랫동안 기대에 못 미쳤습니다. 우리는 일관되게 실행하지 못했고, 약속을 지키지 못했으며, 제품이 준비되기 전에 출시했고, 서비스에 대한 투자가 부족했으며, 품질 문제에 대한 대응이 너무 느렸고, 복잡성이 의사결정을 지연시키도록 방치했습니다. 책임은 명확히 누군가가 소유하기보다 지나치게 분산되는 경우가 많았고, 우리는 하나의 팀처럼 운영하지 못했습니다. 그 결과는 분명합니다. 우리는 신뢰를 훼손했습니다. 고객과의 신뢰, 임직원과의 신뢰, 공급업체와의 신뢰, 그리고 궁극적으로는 여러분, 즉 투자자 여러분과의 신뢰입니다. 제가 이 자리에 있는 이유는 이 신뢰를 다시 쌓을 수 있다고 확신하기 때문입니다. 근본 원인이 운영상의 문제이며 대체로 우리 통제 범위 안에 있기 때문에, 우리는 사업을 바로잡을 것입니다. 그렇게 하기 위해서는 기본으로 돌아가야 합니다.

우리가 하는 모든 일은 세 가지 기본과 반드시 이겨야 하는 네 가지 핵심 과제에 집중되어야 합니다. 우리는 세 가지 기본을 ‘세 가지 C’로 정의합니다. 현금과 비용, 고객과 품질, 그리고 문화와 팀입니다. 반드시 이겨야 하는 네 가지 과제는, 첫째 연말까지 현금흐름을 14억 달러 개선하는 계획입니다. 둘째는 우버-누로 로보택시 프로젝트입니다. 셋째는 사우디아라비아의 AMP-2 공장 완공이며, 넷째는 우리의 중형 플랫폼입니다. 먼저 세 가지 C에 대해, 현금과 비용부터 몇 가지 배경을 설명드리겠습니다. CEO로 취임한 첫 달 동안 우리는 미국 인력을 5분의 1 감축했고, 애리조나 공장의 2교대를 없앴습니다. 이 두 조치를 합쳐 연간 환산 기준으로 1억1,500만 달러의 절감 효과가 예상됩니다. 성실하게 일해 온 팀원들과 헤어지는 결정은 결코 가볍게 내리지 않았습니다.

이 자리를 빌려, 오늘의 루시드를 만드는 데 기여해 주신 점에 대해 다시 한번 감사드리고 싶습니다. 그 결정은 필요했으며, 비용 절감 노력의 첫 단계에 불과했습니다. 우리는 과제의 규모에 대해 솔직해야 합니다. 루시드는 제조 거점, 차량 생산, 그리고 미래 프로그램에 동시에 투자하고 있는 만큼, 분기마다 상당한 현금을 계속 소진하고 있습니다. 그 수준의 현금 소진은 지속 가능하지 않으며, 이를 낮추는 것이 당면한 최우선 과제입니다. 따라서 우리는 회사 전반에 걸쳐 모든 주요 비용, 개별 투자 건 하나하나, 그리고 모든 프로그램을 전수 검토하고 있습니다. 우리의 목표는 루시드의 장기적 가치에 가장 중요한 이니셔티브는 보호하면서, 긴급하게 현금 소진을 줄이는 것입니다. 우리는 운영비, 자본적 지출, 운전자본 전반에서 2026년에 약 14억 달러 규모의 현금흐름 개선 여지를 이미 확인했습니다.

우리는 인도할 수 있는 속도보다 더 빠르게 차량을 생산하는 것이 현금을 소진하고 재고를 늘리고 있었기 때문에, 2교대를 없애며 의도적으로 생산량을 줄였습니다. 오늘 우리의 우선순위는 재고를 인도와 현금으로 전환하고, 운전자본을 개선하기 위해 생산을 수요에 맞추는 것입니다. 우리는 인센티브 프로그램을 선별적으로 계속 활용하겠지만, 현금이나 차량 경제성(유닛 이코노믹스)을 희생하면서까지 물량을 사오지는 않겠습니다. 여기서 알릭스파트너스(AlixPartners)와의 협업을 둘러싼 추측에 대해서도 말씀드리고자 합니다. 그들의 참여는 비용 절감 계획을 지원하고 운영을 간소화하는 데에만 집중되어 왔습니다. 해당 작업이 완료되는 대로 그들의 과업은 마무리할 예정이며, 시점은 이번 달 말로 예상하고 있습니다. 두 번째 C인 고객과 품질로 넘어가겠습니다. 솔직히 이는 선택 사항이 아니라, 우리를 포함한 모든 비즈니스에 필수입니다.

솔직히 말해 우리는 뛰어난 차량을 보유하고 있지만, 소유 경험은 제품이 약속한 수준에 비해 너무 자주 미치지 못했습니다. 그래서 우리는 최고고객책임자(Chief Customer Officer) 직책을 신설하고, 우리 업계에서 고객 경험에 대해 독보적인 이해를 갖춘 높은 명성을 지닌 자동차 업계 리더 빌리 헤이즈를 영입했습니다. 그와 함께 우리는 주요 고객 고충 사항 각각에 명확한 오너십을 부여하고, 고객 피드백에서 시정 조치까지의 폐쇄형 루프(closed loop)를 구축하고 있습니다. 우리는 서비스에 대규모 투자를 진행하고 있습니다. 연말까지 고객 지원을 담당하는 기술자와 전담 인력 수를 35% 늘리고, 모바일 서비스 역량은 20% 이상 확대할 계획입니다. 부품 가용성, 서비스 운영, 그리고 수용 능력의 개선과 함께, 우리는 이러한 조치들이 대기 시간을 30% 이상 줄일 것으로 기대합니다.

우리의 목표는 루시드를 구매하고 소유하는 전 과정의 경험이 차량의 강점에 걸맞도록 만드는 것입니다. 우리는 혁신에 대한 투자를 계속하고 뛰어난 제품을 시장에 선보이겠지만, 엄격한 품질 게이트를 통과한 이후에만 그렇게 하겠습니다. 우리는 최고기술책임자(Chief Technology Officer) 직책을 신설하고, 자동차를 포함한 폭넓은 산업 경험을 갖춘 검증된 기술 리더이자 뛰어난 과학자인 라자 마차를 영입해 혁신을 한 단계 끌어올리고 고객이 기대하는 품질을 구현할 수 있도록 했습니다. 라자가 합류하기 전부터도, 우리는 소프트웨어가 고객 불만족의 공통된 근본 원인이라는 점을 알고 있었습니다. 이 고충을 해결하기 위해 우리는 소프트웨어 출시(롤아웃) 프로세스를 강화하는 조치를 즉시 시행했고, 이미 진전이 나타나고 있습니다. 분기 동안 Gravity와 Air 전반에서 소프트웨어 품질이 개선됐으며, 인포테인먼트 안정성, 접근 제어, OTA 신뢰성에 중점을 두고 작업을 진행했습니다.

우리는 검증 및 릴리스 프로세스를 강화하고 소프트웨어 관련 고객 이슈를 줄였으며, 더 엄격한 품질 규율을 확립했습니다. 동시에, 우리는 시장에 혁신을 지속적으로 선보이고 있습니다. 최신 소프트웨어 릴리스인 Lucid UX 3.6에는 다른 고객 기능과 안정성 개선과 함께 핸즈프리 주행 보조 기능이 추가됐습니다. 며칠 뒤 몬터레이 카 위크에서 더 스포티한 새로운 Lucid Gravity 버전을 공개할 예정이라는 소식을 전하게 되어 기쁩니다. 이제 세 번째 C인 문화와 인재로 넘어가겠습니다. 적합한 팀과 적절한 문화가 없다면 어떤 계획도 성공할 수 없습니다. 그래서 문화와 팀은 우리의 최우선 과제 중 하나가 되어야 합니다. 지난 7월 2일, 제가 취임 두 번째 달에 접어들었을 때, CEO에게 직접 보고하는 인원의 수를 절반으로 줄이는 새로운 간소화된 조직 구조를 도입했습니다. 책임성을 강화하고 투명성을 촉진하기 위해, 회사를 이끌 진정한 C-레벨 경영진(C-suite)을 도입했습니다.

의사결정을 가속화하기 위해, 법적으로 의무인 경우를 제외하고 위원회 수를 대폭 줄이고 있습니다. 불과 몇 주 만에, 우리는 회사로서 그리고 팀으로서 Lucid의 대대적인 변혁을 시작했습니다. 이 추진력을 이어가기 위해 최고변혁책임자(Chief Transformation Officer) 역할을 신설하고, 글로벌 비즈니스 전반에서 조직 변화를 추진하는 데 깊은 전문성을 갖춘 검증된 리더인 휴고 마르티뉴를 임명했습니다. 우리는 휴고가 이끄는 Lucid 비즈니스 프로세스 기능을 구축해, 우리가 하는 모든 일에서 프로세스 규율을 확립하겠습니다. Lucid에는 팀과 나란히 서서 현장에서 함께 일하는 리더가 필요합니다. 그래서 우리는 새로운 리더십 팀에게, 고객과 제조, 공급망, 엔지니어링 팀에 가까운 주요 거점 중 한 곳에서 대면 근무해 달라고 요청했습니다. 제 기대는 명확합니다. 먼저 고통스러운 처방을 시행하고, 책임 소재를 분명히 하며, 신속히 실행하고, 노력을 하나로 모으는 것입니다.