팀켄 Morgan Stanley's 14th Annual Laguna Conference

감사합니다. 초대해 주셔서 감사합니다.

물론입니다. 우선 초대해 주셔서 감사합니다. 이 자리에 함께하게 되어 정말 기쁩니다. ‘초월적 성과를 위한 도약’ 전략을 살펴보면, 저희가 이 전략을 시작한 이유와 이를 통해 달성하고자 하는 목표는 문제에 접근하고 해결하는 근본적인 방식으로 80 대 20의 사고방식을 적용하는 것입니다. 저희가 해결하고자 하는 문제는 수익성 있는 성장을 가속화하고 마진을 확대하며, 그 결과 주주 가치를 제고하는 것입니다. 이를 위해 저희는 크게 세 가지 축에 집중하고 있습니다. 첫 번째는 포트폴리오입니다. 저희 포트폴리오를 규율 있고 적극적으로 관리하는 포트폴리오 매니저가 되겠다는 책임을 스스로 엄격하게 이행하는 것입니다. 포트폴리오를 정기적으로 분석하고, 어떤 사업을 계속 보유해야 하는지 스스로 질문하는 것이 중요합니다. 여기에도 80 대 20의 사고방식을 적용합니다. 어떤 부분을 더 확대해야 하는지, 어떤 부분을 축소해야 하는지 파악하고 이를 적극적으로 관리하는 것입니다.

그다음에는 저희가 집중하는 시장을 살펴보고, 고성장 시장에 적절한 매출 노출도를 확보하고 있는지 확인합니다. 이를 통해 시장의 순풍을 활용해 실적을 크게 상회할 수 있습니다. 마지막으로 세 번째 축은 지역별 침투율 확대입니다. 저희 사업은 회사의 3분의 1 이상을 차지하는 산업용 모션 사업 포트폴리오가 대부분 지역 기반 사업으로 구성되어 있다는 점에서 독특합니다. 이러한 사업을 한 지역에서 다른 지역으로 확장할 수 있다는 것은 일종의 자체 개선 수단을 제공한다고 생각합니다. 다시 말해, 이를 통해 매출을 성장시킬 수 있고, 시장 성장률을 넘어서는 실적을 달성하는 데 스스로 힘을 보탤 수 있습니다.

네. 여기에는 마이크에게도 의견을 부탁드리겠습니다. 다만 몇 달 전 투자자의 날에 제시한 전체 목표에서 한 걸음 물러나 생각해 보면, 저희는 마진을 구조적으로 500베이시스포인트 개선하겠다고 말씀드렸습니다. 이는 상당한 수치입니다. 언젠가 달성하겠다는 것이 아니라 2028년까지 달성하겠다는 목표이기 때문입니다. 2028년까지 남은 시간이 빠르게 줄어들고 있으므로, 그렇게 먼 미래의 일도 아닙니다. 시점에 대해서는 저희도 잘 이해하고 있습니다. 하지만 목표를 어떻게 달성할지에 대해서는 매우 신뢰도 높은 로드맵을 제시했으며, 이는 크게 세 가지 축에 걸쳐 있습니다. 벨트 사업의 마진을 구조적으로 개선하는 것, 시장을 살펴보고 시장 성장률을 상회하는 것, 그리고 마지막으로 지역별 침투율을 확대하는 것입니다.

이 모든 것을 뒷받침하는 것이 바로 마이크가 말씀해 주셨으면 하는 부분인데, 앞서 질문하신 80 대 20 전략, 즉 이를 실행할 수 있도록 비용 구조를 실질적으로 뒷받침하기 위해 무엇을 할 수 있는가에 관한 내용입니다.

네, 루시안. 이와 관련해 몇 가지 말씀드리겠습니다. 우선, 이미 본격적으로 추진하고 있습니다. 말씀하신 대로 80 대 20 전략을 시작했습니다. 이번 분기가 끝날 때까지 전체 조직의 75% 이상이 교육을 받고 관련 이니셔티브를 추진하게 될 것입니다. 앞서 시작된 이니셔티브 중 일부는 성과를 내기 시작할 것입니다. 빠르면 내년 상반기부터 이러한 성과가 마진 개선으로 나타나는 것을 보실 수 있을 것입니다. 물론 현재 추진 중인 이니셔티브와 가격 책정 등을 통해 80 대 20 전략 자체에서도 기여가 있을 것입니다. 둘째로, 이제 비용 구조를 검토하고 제로 업 프로세스를 진행하는 단계에 이르고 있습니다. 80 대 20 전략에 익숙하신 분들이라면 아시겠지만, 이제 비용 구조를 살펴보면서 단순화를 통해 여유 역량을 확보하고 자원을 절감할 수 있는 부분을 파악하고 있습니다. 성장 전략의 한 축은 이러한 자원을 성장 분야에 재배치하는 것입니다.

물론 이는 마진 개선의 기회도 제공합니다. 내년에는 이러한 단순화에 따른 비용 절감 효과를 사업에 어떻게 반영할지 살펴보고, 타당한 경우 재투자한 다음 마진 확대도 추진할 것입니다. 그러고 나서 마지막으로 운전자본에 대해 말씀하셨습니다. 저희는 단순화를 통해 운전자본을 개선할 여지가 있다고 보고 있습니다. 2028년 목표를 말씀드릴 때, 매출 대비 운전자본에서 매년 매출의 약 1%에 해당하는 개선 여지가 있다고 설명드렸습니다. 이번 80 대 20 이니셔티브의 일환으로 현금을 창출할 기회도 있다고 생각합니다.

네, 우선 그런 질문을 주셔서 감사합니다. 사람들이 80 대 20이라는 말을 들을 때 20 대 80이 아니라 80 대 20이라고 부르는 데는 이유가 있다고 생각합니다. 바로 80이 이 전략을 실행하는 이유이기 때문입니다. 집중하고자 하는 대상이 바로 80이고, 20에서 자원을 확보해 80을 더 잘 관리할 수 있는 여력을 마련하는 것입니다. 가격 책정도 그러한 방법 중 하나입니다. 80 고객과 20 고객, 80 제품과 20 제품으로 구성된 세계를 생각해 보면, 저희는 엔지니어드 베어링 사업에서 이에 대해 매우 투명하게 말씀드려 왔습니다. 고객의 하위 50%가 매출의 1%에도 미치지 못하고, 제품의 50% 역시 매출의 1% 정도, 즉 1%에도 미치지 못하는 수준입니다. 그러면 이렇게 말씀하실 수도 있습니다. "그건 쉬운 일이 아닌가요.

왜 즉시 조치를 취하지 않습니까?" 하지만 사분면별로 살펴봐야 합니다. 대형 고객이 판매가 빠른 제품을 구매하는 경우라면, 그런 거래를 더 늘리고 싶을 것입니다. 그러한 고객을 만족시키고 싶을 것입니다. 더 나은 납품 조건을 제공하고 싶을 것입니다. 해당 사업을 잘 관리하고 성장시키는 데 진정으로 힘쓰고 싶을 것입니다. 소규모 고객이 일회성 제품을 구매하는 경우에는, 저희가 수익성을 확보할 수 있는 사업이 아닙니다. 그러한 사업은 시간이 지나면서 적절한 방식으로 정리해야 합니다. 소규모 고객이 판매가 빠른 제품을 구매하는 경우를 위해 채널 파트너가 있는 것입니다. 이것이 전자상거래를 운영하는 이유입니다. 이것이 유통업체를 두는 이유입니다. 유통업체에 구매를 통합하도록 요청하는 등의 조치를 취하는 것입니다. 그런 방식으로 관리하는 것입니다.

대형 고객이 일회성 제품을 구매하는 경우에는 매우 신중하게 논의해야 합니다. 그러한 소수 제품 중 일부가 대형 고객에게는 매우 중요한 제품일 수 있기 때문입니다. 논리적인 전환 방안을 마련해야 합니다. 이러한 사분면을 서로 다르게 대하는 것이 핵심입니다. 하지만 각 사분면 안에서도 가격 인상이 분명히 한 가지 방법이 될 수 있는 지점이 있습니다. 가치 자체를 시험한다고 말하고 싶지는 않지만, 제공하는 서비스에 대해 적절한 대가를 받고 있는지 확인하는 한 가지 방법입니다. 왜냐하면 현실적으로 회계 시스템은 100달러 또는 200달러를 주문하는 고객과 매출 2,000만 달러 규모의 고객 사이에 충분한 비용을 적절히 배분하는 수준까지는 결코 따라가지 못하기 때문입니다.