메이시스 Goldman Sachs Global Consumer and Retail Conference

감사합니다. 함께하게 되어 기쁩니다.

질문 감사합니다. 무엇보다 여러분 모두와 함께하게 되어 기쁩니다. ‘대담한 새로운 장’ 전략은 순조롭게 진행되고 있습니다. 이 전략을 시작한 지 2년 반이 지났습니다. 시작 당시 메이시스 고객 6만 명과 대화를 나눴고, 사업의 질을 개선하기 위해 무엇을 해야 하는지 충분히 파악할 수 있었습니다. 우선 매력적인 매장을 확보하는 것이었습니다. 생산성이 낮은 매장들은 폐점했습니다. ‘리이매진’ 프로그램을 시작했습니다. 우선 50개 매장에서 시작해 제대로 실행하고 경험을 쌓을 수 있도록 했으며, 이후 75개 매장을 추가했습니다. 그 결과 2년 반이 지난 현재, 10개 분기 중 9개 분기에서 해당 리이매진 매장들의 매출이 성장했습니다. 현재 메이시스는 5개 분기 연속 성장했고, 시장 가이던스를 6개 분기 연속 상회했으며, 순매출도 2개 분기 연속 성장했습니다. 분명히 블루밍데일스와 블루머큐리를 더욱 빠르게 성장시키고 차별화했습니다.

두 브랜드 모두 계속 성장하고 있습니다. 블루밍데일스는 2개 분기 연속 두 자릿수 성장을 기록했고, 블루머큐리도 지속적으로 성장하고 있습니다. 저에게는 아직 전략과 실행이 초기 단계에 있으며, 이는 브랜드와 사업에 더 많은 기회가 남아 있다는 의미입니다. 상품 구성을 계속해서 개선할 기회가 있습니다. 고객에게 물리적 매장과 디지털 모두에서 더 나은 경험을 계속 제공할 기회가 있습니다. 전략을 시작한 이후 메이시스 매장의 순추천고객지수는 10포인트 상승했습니다. 고객 경험은 전략을 시작했을 때보다 크게 개선됐습니다. 한발 물러서서 보면, ‘대담한 새로운 장’은 회사를 성장시키기 위한 전략이었습니다. 저희는 회사를 성장시키고 있습니다. ‘대담한 새로운 장’은 고객 경험의 질을 개선하기 위한 전략이었습니다. 오늘날 고객 경험은 훨씬 더 나아졌습니다.

이 전략은 럭셔리 브랜드의 성장을 가속화하기 위한 것이었습니다. 럭셔리 브랜드들은 성장하고 있으며, 시장에서 독보적인 입지를 확보하고 있습니다. 이 전략의 목적은 엔드투엔드 운영을 개선하는 것이었습니다. 저희는 상품을 더 빠르고 저렴하게 배송하고 있습니다. 생산성이 낮은 공급망 센터를 폐쇄하고, 차이나 그로브에 최첨단 센터를 개설했습니다. 종합하면 많은 진전을 이뤘지만, 앞으로도 여전히 많은 기회가 남아 있습니다.

리이매진 프로그램을 시작할 때로 돌아가 보면, 처음 50개 매장을 선정했고, 현재는 50개, 75개, 그리고 리이매진 200개 매장으로 구성된 세 개의 매장군이 있습니다. 모든 매장군이 성장하고 있습니다. 말씀드린 것처럼, 9개 분기 중 8개 분기에서 해당 매장들의 성장세가 이어졌습니다. 하지만 리이매진 프로그램은 하나의 레시피와 같았습니다. 모든 요소를 동시에 실행해야 했습니다. 상품 구성을 개선해야 했고, 상품 진열과 스토리텔링도 개선해야 했습니다. 피팅룸 경험도 개선해야 했습니다. 매장 내 직원도 더 필요했습니다. 핸드백 부문, 신발 부문, 피팅룸 업무에 인력을 추가했습니다. 고객이 매장 안에서 쇼핑하기를 원하는 방식이 매장 내 상품 밀도에 반영되도록 해야 했습니다. 최상위, 상위, 일반 상품의 비중을 적절하게 구성해야 했습니다.

저희는 백화점이기 때문에 당연히 다양한 가격대를 제공하고자 합니다. 저는 항상 다양성은 늘리고 중복은 줄여야 한다고 말합니다. 하지만 층마다, 부서마다 똑같은 상품이 지나치게 많이 진열되어 있었습니다. 전략에서 가장 중요한 요소가 무엇인지 나눠서 말씀해 달라고 하시면, 제가 가장 좋아하는 자녀가 누구인지 물어보시는 것과 같습니다. 모든 요소를 중요하게 생각하며, 이 요소들이 모두 함께 작동할 때 순추천고객지수 개선과 지속적인 매출 개선을 이끌어낼 수 있습니다. 또한 공급업체 업계에서 공급업체들이 저희와 협력하고 이러한 매장의 일원이 되기를 원하게 만드는 반응도 얻을 수 있습니다. 리이매진 프로그램은 앞으로 메이시스 매장이 어떤 모습이 될 수 있는지를 보여주는 훌륭한 사례라고 생각합니다.

현재 전체 매장 기반의 60%, 메이시스 매장 사업의 75%가 리이매진 프로그램에 포함되어 있습니다.

덧붙이자면, 투자 수익률을 살펴볼 때 우선 성과에 만족하고 있습니다. 투자 수익은 성장에서 시작됩니다. 토니가 말씀드린 것처럼 리이매진 매장은 최근 10개 분기 중 9개 분기 동안 성장했습니다. 투자 내역을 살펴보면 자본 부담이 적습니다. 인력에 투자하고, 피팅룸을 개선하며, 고객 동선이 적절하게 구성되도록 하는 데 투자하고 있습니다. 또한 이벤트와 마케팅에도 투자하고 있습니다. 중요한 점은 첫 50개 매장에서 다음 75개 매장으로 확대하고 최대 200개 매장까지 늘려가는 과정에서 계속 학습하고 개선해 왔다는 것입니다. 투자하는 분야에서 더욱 효과적이고 효율적으로 성과를 내고 있으며, 해당 투자가 지역 시장과 그 시장에서 해당 매장이 상징하는 바에 적합한지 확인하고 있습니다.

그 기간 동안 성과가 개선되는 모습을 확인했습니다. 초기에는 즉각적인 매출 성장이 나타났고, 이후 각 매장군에서 전년 대비 성장이 지속되었으며, 초기 투자 이후에는 수익성이 뒤따랐습니다. 투자 수익에 매우 만족하고 있습니다. 리이매진 매장 포트폴리오를 확대하고자 합니다. 실제로 2027년을 위한 준비를 앞당기기 위해 올해 일부 파일럿 프로그램을 시험하거나 도입하고 있으며, ‘대담한 새로운 장’ 전략의 핵심 요소로서 계속 확대해 나가기를 기대하고 있습니다.

우선 저는 블루밍데일스를 정말 좋아합니다. 저는 블루밍데일스에서 성장했고, 제 경력 35년을 블루밍데일스에서 보냈습니다. 특별한 브랜드입니다. 만약 저희가 블루밍데일스를 소유하고 있지 않았다면, 저는 이 회사를 인수하고 싶었을 것입니다. 그만큼 훌륭한 브랜드입니다. 2025년 마지막 두 분기를 포함해 최근 2개 분기 동안 두 자릿수 성장을 기록했고, 9%를 크게 웃돌았습니다. 따라서 4개 분기 연속으로 매우 뛰어난 성장과 성과를 거두고 있습니다. 무엇보다 올바른 전략에서 출발합니다. 블루밍데일스는 올바른 전략을 갖추고 있습니다. 블루밍데일스는 고급 컨템퍼러리부터 럭셔리 제품을 찾는 고객을 대상으로 합니다. 분명 회사의 뛰어난 상품 기획 역량과 훌륭한 리더십, 강력한 실행력, 그리고 오랜 기간 이어져 온 성장과 상상력, 혁신의 문화가 뒷받침되고 있습니다. 시장 내 혼란은 분명 블루밍데일스가 이루고 있는 성장을 더욱 촉진하는 데 도움이 됩니다. 하지만 올바른 리더십과 전략, 조직 구조, 문화, 실행력이 없다면 어떤 수준의 시장 혼란도 성장의 기회로 활용할 수 없었을 것입니다.