파파 존스 인터내셔널 Piper Sandler 5th Annual Growth Frontiers Conference

정말 좋은 질문입니다. 파파존스는 항상 품질로 알려져 왔습니다. 더 나은 원재료와 더 나은 피자를 제공한다는 점에서 많은 인정을 받아 왔고, 지금도 사람들이 그렇게 말합니다. 다만 사람들이 파파존스가 경쟁 업체들보다 실제로 얼마나 더 나은지는 잘 이해하지 못하고 있습니다. 제가 2년 전 이곳에 처음 왔을 때, 가치 측면에서 입지가 다소 흔들린 상태였습니다. 사람들은 파파존스를 보다 프리미엄한 즉석서비스 피자 업체로 인식하고 있었습니다. 저희는 몇 가지 조치를 취했습니다. 바벨 전략으로 돌아가 상단에는 혁신과 그에 걸맞은 가격대를 통해 새로운 소식을 지속적으로 제공하고, 이를 확실히 해야 했습니다. 또한 바벨 전략의 하단을 잘 구축해야 했고, 파파 페어링스를 메뉴에서 눈에 잘 띄는 위치에 배치해 고가와 저가 상품을 효과적으로 운영할 수 있도록 했습니다.

4,300만 명이 넘는 회원들에게 실질적인 가치를 제공하는 강력한 로열티 프로그램을 구축해야 했습니다. 그래서 소비자에게 진정한 가치가 전달되도록 로열티 프로그램을 개편했고, 상당한 진전을 이루기 시작했습니다. 업계 최고의 피자 제조 업체가 되는 데 집중하면서 품질 관련 지표도 계속 개선됐습니다. 가격 대비 가치도 계속 향상됐고, 지난해 2분기까지 상당한 진전을 이뤘습니다. 실제로 지난해 2분기에는 꽤 오랜만에 매출과 거래 건수가 모두 증가했습니다. 그런데 경쟁 구도가 바뀌었죠? 주요 QSR 피자 업체뿐만 아니라 더 넓은 QSR 부문 전반에서 대폭적인 할인 경쟁이 벌어졌습니다. 전국 단위 프로모션 일정이라는 관점에서 저희는 사실상 가격 대비 가치 측면에서 경쟁하고 있었습니다.

전국 단위 프로모션이 저희 사업의 20~25%를 견인합니다. 전국 단위 차원에서 하이-로우 전략과 바벨 전략을 함께 운영하고 있습니다. 협동조합이 해체되고 지역 단위 지출이 선택 사항이 되면서, 전국 단위와 지역 단위 양쪽에서 바벨 전략을 완전히 구사하지 못하고 있었습니다. 저희는 올해에 걸쳐 일부 협동조합을 다시 설립하도록 추가 인센티브를 제공했고, 그 결과 현재 저희 시장의 50%에서 협동조합이 운영되고 있습니다. 해당 시장에서는 협동조합이 지역 단위 지출의 2%를 부담하고 있습니다. 저희는 협동조합에 1%를 추가로 지원하는 방식으로 인센티브를 제공했습니다.

이를 통해 DMA와 해당 협동조합에서 일관된 메시지를 전달할 수 있을 뿐만 아니라, 전국 단위 프로모션 일정에서 진행하는 활동을 보완하는 메시지도 만들 수 있습니다. 이를 통해 전국과 지역 차원에서 하이-로우 전략을 분명하게 전달하고, 손익계산서와 매장 단위 수익성을 최적화할 수 있습니다. 시스템 내 더 많은 매장이 협동조합에 참여하도록 하는 작업이 아직 남아 있으며, 이에 대해서는 조금 있다가 더 말씀드릴 수 있을 것 같습니다. 하지만 이러한 부분에서 상당한 진전을 이뤘습니다. 앞으로 계속해 나가야 할 과제는 식품의 품질을 어떻게 한층 더 높일 것인가입니다. 현재 매장에서 사용하고 있는 장비에 적합한 반죽을 어떻게 마련할 것인가도 과제입니다.

매일 소비자가 마땅히 기대하는 품질을 일관되게 제공하려면 무엇을 해야 할까요? 이는 음식뿐만 아니라 전체 디지털 경험에도 해당합니다. 단순히 가격에 관한 것이 아니라 전반적인 경험을 계속 향상하기 위한 많은 작업이 진행 중입니다. 고객이 지불한 만큼의 가치가 있어야 합니다. 고객들은 품질을 위해 저희를 찾고 저희를 품질로 인식하고 있습니다. 하지만 저희는 합리적인 가격에 품질을 제공해야 하며, 현재 저희 시스템은 바로 이 부분에 집중하고 있습니다.

저희는 총주소가능시장(TAM)을 실질적으로 확대할 수 있는 기회가 무엇인지, 그리고 총주소가능시장이 어디까지 성장할 수 있을지에 대해 많은 논의를 해왔습니다. 저희는 먼저 월마트와 초기 논의를 진행하면서 저희의 매장 네트워크가 어디에 위치해 있고, 월마트의 매장 네트워크는 어디에 위치해 있는지 파악하고자 했습니다. 저희처럼 품질에 대한 긍정적인 이미지를 가진 브랜드가 월마트 익스프레스 고객에게 실질적으로 도움이 될 수 있는 상호보완적인 기회가 있는지 살펴봤습니다. 기술 측면에서 해결해야 할 과제가 많았고, 궁극적으로 저희는 이제 월마트의 첫 번째 매장 외 판매 레스토랑 브랜드가 되었습니다. 저희는 월마트와 함께 월마트 익스프레스 프로그램에 참여할 예정입니다. 월마트에서 가정식 식사를 구매하고 다른 생활필수품도 함께 구매하고 싶지만 피자를 배송받고 싶다고 가정해 보겠습니다. 이 경우 월마트가 저희를 대신해 피자를 고객에게 합리적인 비용 구조로 배송할 수 있도록 배송을 담당하게 됩니다.

월마트는 일상적인 저가 정책을 바탕으로, 이 채널에서 고객이 레스토랑에서 직접 구매하는 것과 유사한 가격으로 상품을 구매할 수 있도록 하려 하고 있습니다. 즉, 사실상 추가 마진 없이 제공하는 것입니다. 저희는 이를 수행하기에 매우 적합한 파트너라고 생각합니다. 저희는 올해 하반기에 월마트와 많은 파일럿 프로그램을 진행할 예정이며, 이 채널을 통해 그렇지 않았다면 저희 브랜드를 접하지 않았을 고객들을 유입하고 연결하는 효과가 내년부터 본격적으로 나타나기 시작할 것으로 기대합니다. 저희 사업에 긍정적인 순풍이 될 것으로 생각합니다.

네. 그 격차는 확대되어 왔으며, 어떤 브랜드든 가장 낮은 수준의 공통 기준만큼만 우수할 수 있습니다. 저희가 정말로 해야 할 일은 최저 수준을 끌어올리는 것입니다. 일관성 부족은 어떤 브랜드든 매일 약속하는 품질을 훼손하는 가장 치명적인 약점이기 때문입니다. 저희가 해야 했던 일은 레스토랑들과 더 많은 접점을 확보하는 것이었습니다. 마크 리처드가 조직에 합류하면서, 개별 레스토랑들과 더 많은 접점을 확보할 수 있도록 현장팀을 지역별 지원 체계로 재편했습니다. 그는 각 지역의 DVP들과 협력할 수 있도록 매우 유능한 고위 디렉터들을 영입했습니다. 그다음에는 브랜드 표준 코치로 활동할 피자 전문가들을 여러 명 영입했습니다.

이들은 레스토랑 평가만 하는 것이 아니라, 레스토랑에서 현장 직원들과 나란히 정말 알찬 시간을 보내며 교육과 코칭을 지원하고 훌륭한 경험을 제공할 수 있도록 돕고 있습니다. 올해 초부터 혁신을 훨씬 더 많이 추진하기 시작하면서, 저희에게 이러한 역할이 필요하다는 사실을 절실히 깨달았습니다. 저희는 꽤 오랫동안 혁신을 추진하지 못했습니다. 혁신 일정이 상대적으로 비어 있었고, 팬 피자나 샌드위치, 심지어 토이 스토리와 같은 신제품을 출시하기 시작하면서 현장에서 정말 훌륭한 코칭이 필요하다는 사실을 깨닫기 시작했습니다. 저희는 미스터리 쇼핑을 많이 진행했습니다. 많은 평가도 실시했습니다.