페넌트 그룹 2026 Jefferies Healthcare Services and Technology Conference

네, 물론입니다. 오늘 이 자리에 참석하게 되어 기쁘게 생각합니다. 제가 조금 중점적으로 말씀드릴 내용은, 분명히 최근 에이메디시스와 엘에이치씨 그룹 사업 자산의 통합과 관련해 많은 논의가 있었다는 점입니다. 저희는 기존 사업 또는 동일 매장 사업의 실적에 대해 매우 고무적으로 평가하고 있습니다. 지난 1년간 저희가 진행해 온 것과 같은 규모의 인수를 추진하면 언제든 상당한 혼란이 발생할 수 있습니다. 하지만 그 모든 과정 속에서도 저희의 운영팀은 당사의 사업 모델과 성공을 향한 의지를 바탕으로 계속해서 가치를 창출해 왔습니다. 마진 측면에서도 개선이 나타났습니다. 운영의 우수성을 확보하고 생산성 향상을 이루며 각 사업 부문 전반에서 가치를 창출하는 데 상당한 노력을 기울여 왔습니다. 전환 과정에 있을 때는 이를 실행하기가 쉽지 않습니다.

저희 사업 모델에서는 인수를 진행할 때마다 현지 팀들이 상당한 지원을 제공해야 합니다. 동일 매장 사업의 개선과 성장을 확인하고 있으며, 등록 환자 수 증가와 마진 개선, 매출 증가뿐 아니라 순이익 기준 실적 개선도 나타나고 있습니다. 이와 더불어 저희는 동남부 지역의 신규 사업 자산들을 통합하는 작업도 진행해 왔으며, 지금까지는 순조롭게 진행되고 있습니다. 예정보다 다소 앞서 진행되고 있습니다. 그 결과 2026년 실적은 더욱 강력하게 나타나고 있습니다. 현재 저희는 조심스럽게 낙관하고 있습니다. 연말을 앞두고, 그리고 2027년으로 넘어가는 시점을 고려해 보면, 실제로 확인되는 것은 재가건강관리, 호스피스, 이번 신규 인수 사업, 기존 사업뿐 아니라 여러 건의 인수를 진행한 시니어 리빙 사업까지 전 사업 전반에서 상당한 모멘텀이 나타나고 있다는 점입니다.

저희는 이미 리더들을 배치했습니다. 사업에는 모멘텀이 형성되어 있습니다. 다만 동남부 지역 자산들의 통합 과정에서 여전히 어느 정도 변동이 있다는 점은 인지하고 있습니다. 따라서 연말까지의 실적을 전망할 때 충분히 보수적인 관점을 유지해, 해당 사업에서도 실적이 다소 들쭉날쭉할 수 있다는 점을 반영하고자 합니다.

네, 브라이언, 질문 감사합니다. 브렌트가 말씀드린 것처럼 저희도 이 자리에 함께하게 되어 매우 기쁘게 생각합니다. 핵심 사업을 살펴보면, 매우 중요한 요인이 몇 가지 있습니다. 우선 저희의 운영 모델은 현지 리더들에게 권한을 부여하고, 투명한 데이터를 제공하며, 의사결정 권한을 부여한 다음, 클러스터 단위의 책임 체계, 즉 적절한 방식의 동료 간 책임 체계를 통해 지원한다는 원칙에 기반하고 있습니다. 이렇게 하면 현지 리더들은 서로 일치된 인센티브 프로그램에 부합하는 의사결정을 내릴 수 있습니다. 지난 3년 동안 동일매장 성장을 9%, 10%, 11% 달성할 수 있었던 비결을 살펴보면, 결국 현지 지역사회의 수요를 차별화된 방식으로 충족하는 방법에 달려 있습니다.

저희 팀들은 인재를 채용하고 유지할 수 있었으며, 각자가 서비스를 제공하는 지역사회의 고유한 수요에 기꺼이 맞춰 나감으로써 차별화된 경쟁력을 확보했습니다. 이것이 바로 저희의 방식입니다. 핵심은 현지 리더들에게 권한을 부여하고, 인센티브를 일치시키며, 투명한 데이터와 조직 전반의 모범 사례 공유를 제공해 이들의 성장을 지원하는 것입니다.

네. 수요 환경을 보면, 분명히 저희가 이른바 ‘실버 웨이브’라고 부르는 현상의 초기 단계에 있습니다. 이는 저희 가정건강관리 서비스 환자의 평균 연령이 77~78세이고, 호스피스 환자는 평균 82~83세이며, 시니어 리빙 환자는 대략 그 중간 연령대에 해당한다는 의미입니다. 80년 전을 생각해 보면 제2차 세계대전이 끝나고 베이비붐이 시작되던 시기였으며, 현재 매일 약 4,000명의 고령자가 저희 서비스가 필요한 연령대에 진입하고 있습니다. 수요 측면에서 보면, 특히 일부 지역에서는 저희가 보유한 인력으로 감당할 수 있는 수준보다 더 많은 수요가 있습니다. 이는 서비스 물량의 가용성보다는 인력에 관한 문제에 가깝습니다.

하지만 한발 물러나 전체를 보면, 성장할 수 있는 능력은 결국 임상적 필요를 충족하는 데 달려 있습니다. 저희가 차별화하고 경쟁 우위를 확보할 수 있었던 부분도 바로 여기에 있다고 생각합니다. 저희가 창출한 임상적 성과를 바탕으로 의료 시스템과 보험자들이 저희와 협력하기를 원해 왔기 때문입니다. 이를 통해 현지 리더들이 더 많은 수요를 확보할 수 있는 길이 열렸고, 저희가 시장점유율을 확대하는 데도 도움이 됐습니다.

한 가지만 덧붙이자면, 저희는 무엇보다 리더십을 중시하는 회사입니다. 그 이유는 현지 사업 운영에 적합한 리더들이 자리 잡고 있다면 직원들이 일하고 싶어 하는 환경을 만들 것이며, 그 결과 저희가 지역사회에 더 큰 방식으로 서비스를 제공할 기회를 얻게 된다고 근본적으로 믿기 때문입니다. 결국 저희의 성장은 현재 배치된 리더들과 밀접하게 연관되어 있습니다. 그래서 저희는 리더십 교육 프로그램에 투자해 왔습니다. 또한 직원들이 일하고 싶어 하는 환경을 조성한다는 ‘고객은 두 번째’라는 핵심 가치에 계속 집중해 온 이유도 여기에 있습니다. 수요가 존재하고 문제는 단지 인력 확보라면, 저희가 사업을 운영하는 시장에서 최고의 고용주가 될 수 있을 때 자연스럽게 수요도 충족할 수 있을 것입니다.

글쎄요, 여러 가지 요인이 있습니다. 첫 번째는 분명히 전환입니다. 모든 팀을 저희 시스템으로 이전하고 그 안에 있는 가치를 창출해야 합니다. 저희는 시장 최고 수준의 기술 스택을 갖추고 있다고 생각하며, 이를 통해 서비스 전반의 효율성을 더욱 높일 수 있습니다. 생산성도 더 높일 수 있습니다. 현재 리더들과 팀들에게 명확한 방향을 제시하는 것도 중요한 부분입니다. 저희가 경험한 바로는 측정하는 것은 개선할 수 있습니다. 성과를 점수판으로 관리하고 긴밀하게 협력합니다. 이러한 클러스터들이 함께 협력해 목표와 기대치, 약속을 설정하고, 이후 서로가 이를 달성할 수 있도록 책임을 묻습니다. 이것이 바로 저희의 운영 모델이 작동하기 시작하는 방식이며, 여기에 가치를 창출하는 기술 스택을 접목하고 있습니다.

그런 관점에서 이것이 하나의 핵심 수단입니다. 또 한 가지 생각해 볼 부분은, 존이 앞서 저희 모델에 대해 언급했듯이 많은 경우 저희 CEO 육성 및 교육 프로그램을 이수한 새로운 리더를 영입하거나, 기존 리더들이 예산을 관리하면서 달성해야 할 표면적인 수준의 목표만 부여받았다는 점입니다. 하지만 이제는 지역 단위에서 손익계산서 전체와 모든 의사결정 권한을 넘겨주고 있습니다. 따라서 이들은 자신이 속한 지역사회에서 업무를 수행합니다. 이들은 어떤 수단을 활용해야 하는지, 지역사회에서 어떤 파트너와 협력해야 하는지를 파악합니다. 또한 해당 지역사회의 문제에 대해 실시간으로 해결책을 마련할 수 있습니다. 특정 보험자의 메디케어 어드밴티지 요율이 다른 보험자보다 더 유리하다면, 어느 보험자와 협력할지 선택적으로 결정할 수도 있습니다.