AIAI 홀딩스 LD Micro 20th Annual Main Event Conference

환영합니다. 감사합니다. 수년 만에 이렇게 따뜻한 반응을 받아보네요.

이런 발표를 한 건 250회 정도밖에 안 되고, 실제로 발표 자료를 사용하는 일은 제게 매우 이례적입니다. 여러분께서 발표 자료를 보면서 모든 슬라이드를 하나씩 살펴보길 원하시는 게 아니라면, 그렇게 하지는 않겠습니다. 제가 맡은 일 중 하나가 사업 모델이 매우 복잡하다는 평가를 받는 것입니다. 저는 복잡하다고 생각하지 않습니다. 결론부터 말씀드린 다음 거꾸로 짚어가면서, 그 사이의 세부 내용을 설명드리겠습니다. 질문은 AIAI 홀딩스가 어떤 일을 하는 회사냐는 것입니다. 간단히 답하자면, 저희는 기업을 인수하고 경영진을 유임한 다음, 새로 인수한 기업에 저희 기술을 도입하기 위해 새로 합류한 경영진을 활용합니다. 이게 전부입니다. 설명은 끝났습니다. 저희 모델의 차이는 제삼자에게 서비스를 판매하거나 소프트웨어 라이선스를 제공하지 않는다는 것입니다.

저희는 자체 기업에서만 기술을 독점적으로 활용합니다. 저희는 정말 뛰어난 독자 기술을 보유하고 있습니다. 물론 누구나 그렇게 말할 겁니다. 하지만 저희의 이력은 꽤 독특하다고 생각합니다. 설계자 중 한 명이 존 로숀이라는 인물인데, 저희 회장입니다. 제프리 힌턴과 함께 일했고, 현재 신경망이라고 불리는 가치 사다리화 같은 개념과 사람들이 실제로 어떻게 의사결정을 내리는지, 즉 의사결정의 심리학에 관한 연구를 시작한 인물입니다. 한편 마이클 산도발은 과거 노벨상 후보로 지명된 적이 있고, 한때 마이크로소프트의 AI 부문을 이끌었던 인물입니다.

그는 존이 수행한 작업을 확장하기 위해 수학과 과학 분야에서 약 180개의 서로 다른 분과를 개발했습니다. 저희는 사물을 조금 다르게 바라봅니다. 저희는 이를 비단조 추론이라고 부릅니다. 제가 그 거창한 용어를 만들어냈다고 말씀드리고 싶지만, 그렇지는 않습니다. 비단조 추론이란 동적인 데이터 집합과 동적인 규칙 집합을 가지고도 답을 도출할 수 있다는 뜻입니다. 대부분의 에이전트형 인공지능이나 생성형 인공지능은 단조 추론이라고 합니다. 답을 도출하려면 고정된 규칙 집합과 고정된 데이터 집합이 있어야 한다는 뜻입니다. 데이터가 바뀌거나 규칙이 바뀌면 에이전트가 어려움을 겪습니다. 그리고 모든 것이 시작된 지점이라고 할 수 있는 머신러닝은 단순히 데이터에서 패턴을 찾아내는 것입니다.

생각해 보면 데이터에서 패턴을 찾는 것이 머신러닝이고, 맥락 속에서 데이터의 패턴을 찾는 것이 생성형 인공지능입니다. 저희는 그와는 다른 일을 합니다. 저희가 하는 일 중 상당 부분은 실제로 범죄자들을 찾아내는 일에서 시작됐습니다. 제가 무슨 뜻으로 말씀드리는 걸까요? 말 그대로 비영리단체에 여러 사람을 고용해 성매매 인신매매에 가담한 사람들을 찾아내고 있습니다. 저희에게는 그런 일을 하는 비영리단체가 있습니다. 해외 파병 복무를 마치고 돌아온 재향군인 중 상당수가 더는 삶의 목적을 찾지 못한다는 사실을 알게 됐습니다. 그래서 저희는 이렇게 말했습니다. “여러분의 목적은 사냥꾼이 되는 것입니다. 범죄자들을 추적할 수 있도록 기술을 제공하겠습니다.” 이제 그 단체에서는 이들이 범죄자들을 추적하고 있습니다.

기쁘게 말씀드리자면, 범죄자 50명을 찾아내 이들은 현재 수감 중이고, 또 150명에 대해서는 이들이 수감될 수 있도록 돕는 당국에 정보를 전달했습니다. 그래서 이 일은 저희에게 매우 의미가 큽니다. 그뿐 아니라 기업이 이전에는 생각조차 하지 못했던 일을 할 수 있도록 만드는 데에도 이 기술을 활용하고 있습니다. 제가 무슨 뜻으로 말씀드리는 걸까요? 저희의 세컨드 오피니언 서비스를 제공하는 회사 같은 곳을 예로 들어보겠습니다. 메디가이드라는 회사입니다. 대부분의 사람은 이런 문제를 거의 겪지 않거나 전혀 겪지 않기 때문에 이에 대해 생각해 본 적이 없습니다. 하지만 코스타리카에 살고 있는데 “방금 암 진단을 받았습니다”라고 말하는 상황을 상상해 보세요. 물론 안타까운 일입니다.

하지만 코스타리카는 미국을 제외한 대부분의 국가와 마찬가지로 단일 보험자 방식의 국영 의료 체계를 운영합니다. 세컨드 오피니언을 받고 싶다면 어떻게 될까요? 진료 자료를 다른 국영 의료기관의 의사에게 가져가게 되고, 그 의사는 첫 번째 의사가 제시한 것과 똑같은 치료 방침과 답변을 내놓을 것입니다. 미국에서는 세컨드 오피니언을 구할 수 있지만, 이상하게도 대부분 그렇게 하지 않습니다. 의사의 기분을 상하게 하고 싶지 않기 때문입니다. 암 진단을 받으면 의사의 기분을 상하게 할까 봐 걱정하게 됩니다. 그다지 합리적이지는 않지만, 어쨌든 그런 일이 일어납니다. 따라서 이 회사는 약 120개의 다국적 보험사와 제휴 관계를 맺고 있으며, 47개 언어로 약 150개국에 이 서비스를 제공하고 있습니다.

“그렇군요, 흥미롭네요”라고 생각하실 수도 있습니다. 저희는 기술을 활용해 이를 의료 서비스의 글로벌 제공 플랫폼으로 바꿨습니다. 이제 장수 관련 서비스와 원격 의료 같은 사업도 하고 있습니다. 사우디아라비아의 최대 쇼핑몰 개발업체 중 한 곳이 쇼핑몰에서 의료 서비스를 제공하는 키오스크 사업을 함께하자고 제안했습니다. 저희는 또 다른 포트폴리오 기업과도 협력하고 있습니다. 그 회사는 디에이쥐(DAG)라는 암호화폐를 보유하고 있으며, 이를 국경 간 결제에 활용하고 있습니다. 특히 인플레이션이 높은 환경에서 암호화폐를 통해 가치 교환을 안정화하는 데 도움을 줄 수 있습니다. 이 밖에도 사례는 계속 이어집니다. 그리고 한 단계 더 나아가, 세계 최대 신용카드 결제 처리업체 중 한 곳과 협력해 의료 저축 계좌 결제에서 사기, 낭비 및 부정 사용을 방지하는 일도 하고 있습니다.

저희는 기술을 활용하고, 최근 인수한 기업의 기존 경영진을 다시 활용해 회사 내에서 가치를 창출할 기회를 찾아낸 다음, 프로젝트를 개발하고 실행 순서를 정해 해당 기업에 적용합니다. 저희는 매출 창출과 혁신에 집중하며, 이는 기업의 성장으로 이어집니다. 이는 일자리 감소를 의미하는 비용 절감보다 사람들에게 훨씬 더 나은 메시지입니다. 제가 여러분께 “이 에이전트가 여러분의 일을 하도록 훈련하는 데 도움을 주셨으면 합니다. 그리고 훈련이 끝나면 여러분은 일자리를 잃게 될 겁니다”라고 말한다면, “어디선가 일자리를 구할 수 있을지는 모르겠지만, 이곳은 아닐 겁니다.” 그런 말은 협조를 이끌어내기 어렵습니다.

반면 “사업을 성장시키고 혁신을 추진해 새로운 서비스 상품을 만들겠습니다. 여러분이 전문성을 키우며 진출할 수 있는 기회가 다섯 가지 있습니다”라고 말할 수 있다면, 이는 회사 구성원들의 의욕을 북돋우는 이야기입니다. 사람들은 이에 큰 관심을 보입니다. 그 일에 함께하고 싶어 합니다. 결국 회사 내부의 마찰이 줄어들고, 도입률은 훨씬 더 높아지고 빨라집니다. 저희가 전하는 메시지 중 하나는 시장 출시 속도와 관련된 것입니다. 저희가 기업을 인수하는 방식을 생각해 보면, 우선 저희는 공개적으로 밝힌 바와 같이 인수의향서에 서명한 뒤 평균 120일 후에 기업을 인수하고자 합니다. 그렇다면 흥미롭게 들리네요. 그다음에는 기업을 인수한 뒤 120일 후에 저희 기술을 도입하고자 합니다.

인수의향서에 서명한 지 240일이 지나면 저희 기술을 이미 배포하고 있습니다. 반면 성공적인 인공지능 시범 프로젝트의 95%는 실제로 도입되지 않습니다. 그들은 무엇을 하고 있을까요? 이 모든 돈을 썼거나 어쩌면 낭비했지만, 경영진이 기술을 도입하지 않거나 처음부터 거부합니다. 저희 모델에서는 모든 사람이 참여하도록 독려합니다. 경제적 인센티브를 일치시키고, 회사의 성장과 혁신에 모두가 기대감을 갖도록 합니다. 그 결과 저희의 도입률은 훨씬 더 빠릅니다. 반면 이 문제를 다른 측면에서 살펴보면 이런 질문을 하실 수 있습니다. “그냥 소프트웨어를 판매하면 안 되나요?” 오늘만 해도 아마 이 질문을 여러 번 받은 것 같습니다. 문제는 기업 고객에게 영업한다고 할 때입니다. 누군가 고객관계관리 시스템이나 전사적자원관리 시스템을 원한다면 어떻게 될까요?

중간관리자가 고위 경영진에게 이렇게 말합니다. “새로운 고객관계관리 시스템을 도입해야 할 것 같습니다.” 그러면 고위 경영진이 이렇게 답합니다. “좋은 생각이네요. 그 내용으로 보고서를 작성해 주세요.” 그러면 실무자가 보고서를 작성하고, 고위 경영진은 이렇게 말합니다. “정말 훌륭한 보고서네요. 우리가 무엇을 해야 하는지 아세요? 맥킨지에 조사를 맡겨야 합니다.” 그러고 6개월이 지나 100만 달러를 쓴 뒤에야 조사가 완료되고, 맥킨지는 상당한 가치를 창출할 수 있을 뿐만 아니라 시장에 경쟁사도 많다는 결론을 내립니다. 그러니 경쟁 입찰을 진행해야 합니다. 제안요청서를 작성하는 데 두 달이 걸립니다. 응답을 받는 데 두 달이 걸립니다.

조만간 최종 제안, 즉 최선의 최종 제안(BAFO)을 받게 됩니다. 사업을 수주합니다. 그러면 다음에는 어떤 일이 벌어질까요? 계약 협상을 시작합니다. 최초 초안이 나온 날부터 60일이 더 걸립니다. 좋습니다. 계약에 서명한 다음에는 어떤 일이 벌어질까요? 구현 계획 수립을 시작하거나, 구현 계획을 재확인하는 절차를 다시 거쳐야 합니다. 이 과정에는 2년에서 5년이 걸릴 수 있습니다. 저희는 120일 만에 회사를 인수했습니다. 시장 출시 속도가 중요합니다. 이 일을 빨리 마무리합시다. 자, 다음 질문은 이렇습니다. 우리는 이제 시작 단계에 있는데, 이 자리에 계신 분들 중에는 “아니요, 아니요. 우리는 이미 끝에 와 있습니다.”라고 말하는 분도 있을 수 있습니다. AI는 모두가 알고 있습니다. “그 기회는 이미 지나갔습니다.” 그렇지 않습니다. 오늘날 비상장 기업의 50%는 저처럼 55세가 넘은 고령자들이 소유하고 있습니다.