쿠팡 26년 2분기 어닝콜

감사합니다, 오퍼레이터. 쿠팡 2026년 2분기 실적 컨퍼런스 콜에 참석해 주신 여러분을 환영합니다. 오늘 콜에는 당사의 창업자 겸 CEO인 김범과 CFO 가우라브 아난드가 함께합니다. 질문에 대한 답변을 포함해, 다음 논의 내용은 오늘 날짜 기준의 경영진 견해를 반영합니다. 법률에서 요구하는 경우를 제외하고, 당사는 이 정보를 업데이트하거나 수정할 의무를 부담하지 않습니다. 오늘 콜에서의 일부 발언에는 향후 재무 및 운영 성과에 관한 진술을 포함한 미래예측진술이 포함될 수 있습니다. 실제 결과는 크게 달라질 수 있습니다. 당사의 재무 성과에 잠재적으로 영향을 미칠 수 있는 요인에 관한 추가 정보는 오늘의 보도자료와, 가장 최근의 Form 10-K 연차보고서 및 이후 제출 문서를 포함한 SEC 제출 서류에 포함되어 있습니다.

오늘 콜에서 2026년 2분기 실적을 공유하는 과정에서, 별도 언급이 없는 한 이전 기간과의 비교는 전년 동기 대비 기준으로 말씀드리겠습니다. 또한 GAAP 및 비GAAP 재무지표를 함께 제시할 수 있습니다. 이러한 비GAAP 지표에 대한 추가 공시(해당 지표를 가장 유사한 GAAP 지표로 조정한 내역을 포함)는 당사의 실적 발표 자료, 본 웹캐스트와 함께 제공되는 슬라이드, 그리고 회사 IR 웹사이트에 게시된 SEC 제출 서류에 포함되어 있습니다. 이제 범에게 넘기겠습니다.

오늘 함께해 주신 여러분께 감사드립니다. 연결 매출은 환율 영향을 제거한 기준(고정환율 기준)으로 전년 대비 10% 성장했습니다. 이는 1분기 성장률 대비 한 단계 높아진 수준이며, 저희가 제시했던 가이던스와도 부합합니다. 조정 EBITDA 마진도 가이던스 범위 내에서 나왔습니다. 먼저, 제품 커머스 부문은 고정환율 기준 전년 대비 매출 성장률이 8%로 높아졌습니다. 이 수치의 이면에 있는 고객 행동을 잠시 설명드리겠습니다. 공시된 성장률에는 서로 다른 방향으로 움직이는 여러 그룹이 섞여 있기 때문입니다. 대다수 고객의 지출은 변동이 없었습니다. 이 그룹은 당사 역사상 최고 수준으로 지출하고 있으며, 지난해 데이터 사고 이전과 유사한 속도로 지출이 복리로 증가하고 있습니다. 이탈한 지출은 전체에서 소수였고, 그중 대부분은 이미 돌아왔습니다. 이들 고객 중 일부는 몇 달 동안 떠나 있었고, 다른 곳에 자리 잡기에 충분할 만큼 긴 기간이었습니다.

이 고객들은 단지 돌아온 것에 그치지 않고, 이전의 전체 지출 수준으로 완전히 회복했으며 이후에는 그 수준을 넘어섰고, 예전과 비슷한 높은 비율로 지출이 복리로 늘고 있습니다. 복귀한 고객들이 복귀하지 않은 고객들보다 평균적으로 더 많이 지출하는 고객들이었기 때문에, 고객 수 기준보다 지출 기준에서의 그림이 더욱 분명합니다. 해당 사고로 영향을 받았던 지출의 대다수는 돌아왔고, 이전과 같은 방식으로 성장하고 있습니다. 여기에 더해 신규 고객도 계속 유입되고 있습니다. 예를 들어 WOW 멤버십 총수는 이제 사고 이전 수준을 넘어섰습니다. 신규 회원은 항상 그렇듯 지출 곡선의 초기 단계에서 시작하기 때문에, 멤버십 기록 경신은 매출에 시차를 두고 반영됩니다. 이전의 모든 코호트가 그 곡선을 따라 올라왔고, 이번 코호트도 그렇게 될 것으로 보고 있습니다.

사고 기간에 이탈했고 아직 돌아오지 않은 고객만 제외하면, 전체 고객의 지출은 전년 대비 약 16% 증가하고 있으며, 이는 사고 이전인 지난해 2분기에 제품 커머스가 기록했던 지출 성장률에 더 가깝습니다. 지출 성장률이 매출 성장률을 상회하긴 하지만, 16%와 공시된 8% 매출 성장률 간의 격차는 대부분 아직 복귀하지 않은 코호트의 미복귀 지출 때문입니다. 저희는 이들을 다시 돌아오게 하는 데 계속해서 한 걸음씩 진전을 내겠습니다. 영향을 받았던 기간이 전년 대비 비교에서 빠지게 되면, 아직 돌아오지 않은 코호트는 더 이상 전년 대비 비교에 포함되지 않기 때문에, 제품 커머스 전체의 지출 성장률은 이 기저 고객 기반의 성장률을 반영할 것으로 예상합니다. 마진 측면에서는, 저희는 이번 교란의 영향을 계속해서 해소해 나가고 있습니다. 저희는 예상 수요 곡선을 기준으로 설비 용량과 고정비를 계획하며, 그 용량의 상당 부분은 리드타임이 깁니다.

매출이 일시적으로 그 계획을 하회하면서, 현재로서는 그러한 비용이 매출에서 차지하는 비중이 더 커졌습니다. 이 비용들을 크게 줄일 수도 있었지만, 장기적으로는 용량을 채워가며 성장하고 항상 저희의 북극성으로 삼아온 고객 경험을 뒷받침하는 것이 올바른 결정이라고 판단해 그렇게 하지 않기로 했습니다. 또한 공급망에서 물량 기반으로 발생하는 의미 있는 비용 절감 효과가 있는데, 올해는 이를 누리지 못하고 있으며 내년에는 회복될 것으로 예상합니다. 아울러 고객을 재확보하기 위해 마케팅 지출을 의도적으로 늘렸고, 해당 기간이 전년 대비 비교에서 빠진 이후인 내년에는 이를 줄일 계획입니다. 저희는 설비 가동률과 물량 경제성 측면에서 정밀하게 이 사업을 운영하고 있습니다. 그것이 정상적인 시기에는 두 자릿수 성장을 달성하면서도 마진을 확대할 수 있게 해줍니다. 또한 그렇기 때문에 갑작스러운 충격이 다른 곳보다 저희 수치에서 더 뚜렷하게 나타납니다.

교란을 더 두드러지게 보이게 만드는 바로 그 규율이, 이를 되돌릴 수 있게 해줄 것입니다. 저희는 이러한 요소들을 이전에도 경험한 바 있습니다. 코로나19 이후 수요 곡선이 갑자기 이동하면서 마진이 압박을 받았지만, 이후 정상 수준으로 복귀했습니다. 올해의 회복 경로는 직선적으로 움직이지 않을 것입니다. 연말 쇼핑 시즌의 시기와 계절적 비용 패턴이 분기별로 공시되는 개선 폭에 영향을 줄 것입니다. 가우라브가 이것이 하반기 흐름에 어떤 영향을 미치는지 설명드리겠습니다. 저희가 관리하고 있는 흐름은 내년까지 이어집니다. 내년에 영향을 받았던 기간이 전년 대비 비교에서 빠지고 나면, 제품 커머스가 이전에 보였던 성장률과 마진 구조로 다시 돌아가도록 점진적으로 회복해 나갈 것으로 예상합니다. 또한 저희가 면밀히 추적하는 몇 가지 트렌드와, 저희 앞에 놓인 더 큰 기회에 대해서도 말씀드리고자 합니다.

저희 코호트들은 지난 한 해를 포함해, 해마다 저희와의 지출을 계속 늘려 왔습니다. 약 15년 전쯤 저희가 확보한 가장 오래된 코호트, 즉 그 고객들 역시 지금도 지출을 늘리고 있습니다. 이제는 첫해에 쓰던 금액의 거의 10배를 지출하고 있으며, 그 수준은 계속 올라가고 있습니다. 가장 최근에 유입된 신규 코호트는 같은 곡선의 시작점에 있으면서도, 그중에서도 가장 빠르게 성장하고 있습니다. 해마다 곡선의 시작점에 새로운 코호트가 추가되고, 그보다 앞선 모든 코호트는 계속해서 그 곡선을 따라 올라갑니다. 가장 오래된 코호트가 지출 성장을 이어가는 흐름, 이후 코호트들의 지출이 곡선을 따라 상승하며 더 높은 수준으로 전환되는 흐름, 그리고 새로운 코호트가 합류하는 흐름까지 이 세 가지 트렌드가 저희의 성장을 뒷받침합니다. 지난 한 해는 저희에게 시험대였지만, 이 세 가지 트렌드는 모두 유지됐습니다. 저희 코호트들의 지출이 늘어나는 이유는, 지출 성장이 곧 지갑 점유율 성장과 같기 때문입니다.

저희가 상품 구색을 확대할수록, 고객들은 가격·선택권·속도 간의 트레이드오프를 저희가 해소한 품목들에서 자신이 구매하는 것들을 점점 더 많이 찾게 됩니다. 로켓배송에 상품을 하나씩 추가할 때마다, 저희는 고객의 비용과 시간을 더 많이 절감해 드리고 있습니다. 저희의 지갑 점유율, 즉 한국 전체 소매 지출에서의 침투율은 미국 등 시장에서 글로벌 피어들이 보이는 침투율 수준에 비해 여전히 낮은 편입니다. 저희는 이러한 수준을 한계로 보지 않습니다. 침투율은 제공 가치의 경쟁력에 따라 결정되기 때문입니다. 저희가 해소하는 각 트레이드오프는, 이전에는 닿지 못했던 구매를 온라인으로 끌어옵니다. 제공 가치가 개선될수록, 그에 따라 공략 가능한 소매 비중도 함께 확대됩니다. 같은 논리는 마진에도 적용됩니다. 장기적인 마진 동인들은 계속 복리로 누적되고 있습니다. 자동화는 풀필먼트 및 물류 네트워크 전반에서 생산성을 지속적으로 개선하고 있습니다. 광고와 FLC 같은 마진 증대형 사업은 아직 규모 확대의 초기 단계에 있습니다.

AI는 두 영역 모두에서 상단의 한계를 끌어올립니다. 저희는 AI를 ‘승수’로 보고 있으며, AI가 증폭시키는 것은 저희가 15년간 구축해 온 자산의 집합입니다. 물리적 네트워크, 수십억 건의 주문에서 피킹·포장·배송하며 축적한 운영 데이터, 그리고 수천만 명의 고객과의 직접적인 관계입니다. 이를 고객 경험에 적용하면, AI는 탐색, 개인화, 그리고 서비스를 개선합니다. 이를 운영에 적용하면 생산성이 복리로 누적되고, 고객당 서비스 제공 비용이 낮아집니다. 마진을 더해주는(마진 증대형) 오퍼링에 적용하면, 이를 사용하는 판매자와 브랜드의 수익률이 높아지고, 그 결과 접근 가능한 기회 자체가 확대됩니다. 이제 오퍼링 개발로 넘어가 보겠습니다. 방금 설명드린 플레이북을 신규 시장과 카테고리에서 실행하고 있는 부분입니다.

대만에서는 저희가 자체적으로 엔드투엔드 풀필먼트 및 물류 네트워크를 구축했고, 지금도 계속 확장하고 있습니다. 현재는 주 7일, 대부분의 배송을 익일에 제공하고 있는데, 저희가 아는 한 대만에서 이렇게 제공하는 서비스는 유일합니다. 또한 한국에서 고객 경험의 핵심을 이뤘던 새벽배송 경험을 대만의 첫 번째 지역들에도 론칭하기 시작했습니다. 대만은 처음부터 새로 시작한 것이 아니기 때문에, 첫 번째 때보다 더 빠르게 구축하고 있습니다. 대만은 한국 사업에서 축적된 10년 이상의 기술 및 프로세스 혁신을 그대로 이어받았습니다. 설계, 시스템, 그리고 배송 건마다 다듬어 온 운영 플레이북까지 말입니다. 한국에서는 물류 여정을 시작하고 4년이 지난 뒤에야 새벽배송을 출시할 수 있었습니다. 대만은 이를 단 1년 만에 달성했습니다. 네트워크가 갖춰지면, 일의 중심은 저희가 가장 잘 아는 투입 요소인 ‘상품 셀렉션’으로 옮겨갑니다.

현재 대만의 셀렉션은 한국의 로켓배송에 비하면 일부에 불과합니다. 저희가 추가하는 모든 상품은 고객이 돈과 시간을 모두 절약하는 또 하나의 구매를 만들어내고, 그 구매 하나하나가 고객 지갑 점유율을 더 높여 줍니다. 이것이 한국의 코호트가 15년이 지난 지금도 계속 상승하는 동일한 동학이며, 대만에서도 이미 그 흐름이 자리 잡기 시작한 것이 보입니다. 대만의 초기 코호트는 유지율을 보이며 지출이 증가하고 있고, 같은 시점의 한국 코호트가 그렸던 곡선을 따라가고 있습니다. 대만은 한국과 같은 복리 누적 곡선 위에 있으며, 다만 그 곡선의 더 이른 구간에 있을 뿐입니다. 이 스케일업 과정에서 염두에 두셔야 할 점이 두 가지 있습니다. 첫째, 분기별로 선형적으로 진행되지는 않을 것입니다. 때로는 적절한 비용 구조로 셀렉션을 구축하려면, 어떤 카테고리에서는 한 걸음 물러나 다시 재구축해야 할 때도 있습니다. 둘째, 현재의 경제성은 목표 지점이 아니라 구축 단계의 진행 상황을 반영합니다.

초기 단계 공급망의 비효율을 해소하고 물량이 네트워크 내에서 성장해 나가면서 규모의 경제가 작동하게 될 것이며, 대만의 손익계산서(P&L)도 한국이 개척해 온 경로를 따라갈 것으로 예상합니다. 이제 한국의 Eats와 일본의 Rocket Now를 모두 포함하는 온디맨드 딜리버리 서비스에 대해 말씀드리겠습니다. 저희는 과거에도 오퍼링을 개발하는 접근법을 공유드린 바 있습니다. 의미 있는 장기 현금흐름 잠재력이 보이는 곳에는 규율 있는 초기 투자를 집행합니다. 고객 행동에서 초기 입증 신호를 확인하고, 결과가 기회를 검증할 때에만 투자를 확대합니다. 한 오퍼링이 포트폴리오에서 자금을 소모하는 단계에서 벗어나 오히려 포트폴리오를 뒷받침하는 자금을 창출하기 시작할 때 그 사이클은 완성됩니다. Eats는 그 전 과정을 모두 거쳤습니다.