플렉스 Goldman Sachs Communacopia + Technology Conference 2026

이 자리에 함께하게 되어 좋습니다. 감사합니다.

네, 물론입니다. 아마 이 자리에 계신 분들은 다 아시겠지만, 저희가 분사(spin)를 발표했습니다. 그 분사는 연초 직후에 완료될 것으로 예상합니다. 우선순위를 생각할 때는 단계별로 봅니다. 분사 전 우선순위 목록이 있고, 분사 후 우선순위 목록이 있습니다. 분사 전에는 두 가지에 집중하고 있습니다. 첫째, 분사 실행을 정확하고 적시에 마무리하는 것, 둘째, 지난, 대략 두 개 분기 동안 RemainCo 사업에서 만들어 온 모멘텀을 유지하는 것입니다. 돌이켜보면, RMS 사업과 ITS 사업 모두에서 두 분기 연속 두 자릿수 성장을 기록했습니다. 또한 같은 기간 마진을 5%에서 5.7%로 확대했고, 의도했던 분야에서 성장을 만들어 내고 있습니다. 지난번에 고부가가치 시장에 대해 말씀드렸습니다.

오늘도 아마 그런 내용들을 더 이야기하게 될 것 같습니다. 분사가 실행될 때 결승선에서 출발하는 것이 아니라, 출발선을 그대로 통과하며 달려 나갈 수 있도록 그 모멘텀을 유지하는 것입니다. 이제 분사 이후에는 조금 다른 과제들이 있는데, 저는 우선순위를 저희 ‘플레이북’의 관점에서 말씀드리는 편입니다. 플레이북은 지난 7년간 저희가 실행해 온 것이고, 앞으로도 Flex에서 실행해 나갈 것이며, 그것이 이번 분사라는 시점까지 저희를 이끌었습니다. 지난 3년 동안 저희는 두 개의 신규 회사를 만들어 내고, 두 회사 모두가 성공할 수 있도록 기반을 마련할 기회를 가졌습니다. 앞으로도 Flex에서 그런 일을 계속 반복해 나가길 기대합니다. 플레이북 관점에서는 세 가지 서로 다른 영역을 생각합니다. 하나는 재무적 엄정함이고, 또 하나는 생산성 개선이며, 세 번째 영역은 포트폴리오 최적화입니다.

재무적 엄정함 관점에서는 지난 7년 동안 여러분께서 보아 오신 것과 크게 다르지 않을 것으로 예상합니다. 가장 높은 수익이 기대되는 영역에 계속해서 자본을 배분하겠습니다. ROIC는 그 자본을 어디에 투입할지 결정하는 핵심 지표가 될 것입니다. 수익 성장과 마진 확대에 더 집중하겠습니다. 매출 성장을 위한 매출 성장을 쫓지는 않겠습니다. 다만, 지난—이를테면 7년 동안—여러분께서 저희에게서 확인해 오신 그 동일한 엄정함을 유지하겠습니다. 생산성입니다. 저희 업계에서 35개 안팎의 국가에 걸쳐 85곳이 넘는 공장 네트워크를 운영할 때, 공장 내 효율을 끌어올리는 일은 무엇보다도 중요합니다. 앞으로도 그 수준을 기준선으로 삼아 생산성 개선을 계속 이어갈 것으로 기대합니다. 하지만 새롭고 기대되는 점은 자동화 솔루션과 AI를 결합해 더 많은 가치를 끌어낼 수 있는 역량이라고 생각합니다.

저희는 단지 더 많은 가치를 창출하는 것을 넘어, 이러한 노력에서 발생하는 비용 절감 효과를 더 가속화할 기회가 있다고 보고 있습니다. 그리고 세 번째로는 포트폴리오 최적화라고 말씀드리겠습니다. 저희는 포트폴리오를 저부가가치 시장과 고부가가치 시장 관점에서 바라봅니다. 저부가가치 시장은 예상하실 수 있듯이, 성장성이 크지 않거나, 저희가 차별화를 통해 더 높은 마진을 확보해 향후 계획을 뒷받침하기가 어려운 시장인 경우가 많습니다. 반대로 고부가가치 시장은 장기적인 구조적 성장 추세와 연동되는 경우가 많고, 저희가 두 자릿수에 근접한 성장세를 낼 수 있게 해주며, 또한 다양한 종류의 복잡성을 해결하고 있기 때문에 평균을 상회하는 마진을 확보할 수 있게 해줍니다. 기술적 복잡성일 수도 있고, 규모나 규제의 복잡성일 수도 있습니다. 이 모든 요소들이 시간이 지남에 따라 그 포트폴리오 균형을 계속 맞춰 나가야 한다는 방향으로 저희를 이끕니다.

분사 전과 분사 후의 우선순위가 있겠지만, 분사 이후에도 모멘텀을 만들고 이를 유지하겠다는 것이 분명한 목표입니다.

네. 저는 차별화를 여러 가지 서로 다른 수준에서 생각합니다. 어떤 시장에서 어떤 경쟁자와 맞붙든, 우리에게 들어오는 모든 기회마다 어떻게 차별화할지 방안을 찾아야 합니다. 사업 포트폴리오가 다각화되어 있다 보니, 우리가 맞닥뜨리는 경쟁은 시장과 고객에 따라 달라집니다. 다만 보편적으로 적용되는 것들이 몇 가지 있다고 말씀드릴 수 있습니다. 첫째는, 저희가 독특한 제품 및 서비스 구성을 운영하고 있다는 점입니다. 즉, 엔지니어링이 제조와 연결돼 있을 뿐 아니라, 사출 성형 플라스틱, 판금 가공, 자체 부품 제품 라인, 그리고 핵심 공정과 같은 영역으로 제조를 수직계열화할 수 있는 역량까지 갖춘 기업은 저희처럼 많지 않습니다. 수직계열화는 여러 측면에서 중요한 차별화 요인 중 하나입니다. 그리고 저희는 제품을 제조한 뒤에도 거기서 멈추지 않습니다.

이미 규모 있게 운영 중인 애프터마켓 사업이 있고, 그중 한 축은 풀필먼트로, 다른 기업이든 심지어 가정 주소든 적시에 적절한 장소로 제품을 배송할 수 있습니다. 또한 수리, 리퍼비시, 재활용 등 시장에 나간 제품을 다시 회수해 순환경제 서비스로 연결하는 역량도 갖추고 있습니다. 이런 서비스 구성 자체가 한 가지 영역이라고 생각합니다. 또 하나는 실행 플레이북입니다. 지난 7년간 회사가 축적해 온 역량을 보면, 당사 전략과 부합하는 가치 있는 자산을 발굴하고 이를 회사에 통합하는 역량, 더 나아가 인수한 자산을 기존 역량과 결합해 인수 당시보다 더 큰 가치를 만들어내는 역량을 갖추게 됐습니다.

지난 3년 동안 그런 사례가 두 번 있었고, 앞으로도 그렇게 할 수 있을 것으로 기대합니다.