큐니티 일렉트로닉스 2026 Technology Conference

네, 내용이 많네요. 멜리사, 감사합니다. 저는 오늘 이 자리에 오게 되어 정말 기대가 큽니다. 여러분 모두 뵙게 되어 반갑습니다. 오늘 하루 종일 여러 투자자분들과 이야기하며 아주 좋은 시간을 보냈습니다. 저희는 지금 회사로서 출범한 지 약 9개월 정도 되었고, 그 9개월의 출발이 정말 훌륭했습니다. 출범 시점도 거의 완벽하게 맞아떨어졌습니다. 지난 30년 중 반도체 회사를 언제 출범시키고 싶으냐고 묻는다면, 바로 저희가 출범한 그 타이밍이었을 겁니다. 정말 흥미진진한 9개월이었습니다. 큐니티를 생각해 보면, 저희가 독보적인 이유는 반도체 생태계 전반에 걸쳐 엔드투엔드 솔루션을 제공하는 최대 규모의 순수 플레이어(pure-play)라는 점입니다. 전공정 반도체 팹 소재부터, 첨단 패키징 소재로 대표되는 미들 오브 라인, 그리고 후공정의 고부가 조립(assembly) 및 AI PCB 소재에 이르기까지 반도체 스택 전 영역을 아우르는 소재 포트폴리오를 보유하고 있습니다.

이런 기반 덕분에 세계에서 가장 크고 가장 존경받는 기술 기업들과 함께 최첨단 기술의 흐름을 포착하고 그 혜택을 누릴 수 있습니다. 수십 년에 걸쳐 저희는 그들과 함께 설계 단계에서부터 참여할 수 있는 자리를 확보해 왔고, 기술 로드맵을 실현할 수 있도록 협업해 왔습니다. 저희는 AI 주도의 전환에서 나타나는 기회를 충분히 활용할 수 있는 매우 좋은 위치에 있습니다. 데이터센터 투자뿐 아니라, 고성능 컴퓨팅과 첨단 연결성 전반에 걸쳐 AI 주도의 전환에서 점점 늘고 있는 다른 영역의 투자까지 모두 포함해서 말씀드릴 수 있습니다. 제가 자주 말씀드리는 건, AI가 혁신의 단위(unit of innovation)와 제품이 만들어지는 방식 자체를 바꾸고 있다는 점입니다. 그리고 소재 혁신은 AI 시대의 ‘숨은 영웅’이라고 할 수 있는데, 전 세계 고객들에게 새로운 혁신 방식으로 설계와 컴퓨팅 성능을 구현해 전달할 수 있도록 뒷받침해 주기 때문입니다.

저희는 ‘로컬 포 로컬(local for local)’ 운영 모델을 통해 고객을 지원하고 있으며, 이를 통해 미국, 대만, 한국, 일본, 중국 등 이 산업의 주요 거점 지역에 혁신 역량과 제조 역량을 함께 배치(co-locate)할 수 있었습니다. 듀폰(DuPont) 내에서 이 사업은 여러 해 동안 성장하며 매우 좋은 성과를 냈지만, 지난 10년간 포트폴리오 변화가 많았던 회사의 한쪽 구석에 가려져 있었던 측면이 있었습니다. 그래서 상대적으로 잘 알려지지 않았고, 제 생각엔 지금도 여전히 비교적 덜 알려져 있다고 말씀드릴 수 있습니다. 근본적으로 달라진 점을 생각해 보면, 순수 플레이어(pure-play) 기업으로서의 전략적 집중이 제공하는 이점이 무엇보다도 가장 큽니다. 다만 이 산업이 요구하는 바를 놓고 보면, 결국 ‘플레이 속도’에 대한 감각 자체가 완전히 다릅니다.

저희가 더 크고 다소 관료적인 조직의 일부였을 때는, 리스크 감내 성향(risk appetite)과 실행 속도 모두가 도전 과제였습니다. 고객과 보폭을 맞춰(lockstep) 회사 운영의 ‘클록 스피드(clock speed)’를 한 단계 끌어올리며 운영할 수 있는 저희의 역량은, 조직 내 문화 변화를 실제로 만들어 내는 과정에서 저희에게도 고객에게도 신선한 변화였고, 이미 상당한 성과로 이어지고 있습니다. 듀폰 내부에서 진행되던 다양한 포트폴리오 조정 역시 지나치게 내부 지향적으로 흐르는 면이 있었고, 저희는 훨씬 더 고객 중심적인 마인드로 고객을 다시 최우선에 두고자 했습니다. 독립한 이후에는 고객, 혁신, 속도가 저희의 세 가지 핵심 가치가 됐습니다.

저희는 이를 진심으로 중요하게 받아들이고 실제로 실행해 왔으며, 그 문화가 지난 9개월 동안 업계의 성장 모멘텀을 활용해 성과를 낼 수 있었던 기반이 되고 있다고 생각합니다.

네, 좋은 질문입니다. 몇 가지 예를 들어 말씀드리겠습니다. 우선, 신속하게 움직일 수 있는 전략적 유연성이 확실히 더 커졌습니다. 예를 들면, 올해 1분기에 저희는 비교적 의미 있는 두 건의 생산능력(capacity) 투자 계획을 발표했는데, 하나는 델라웨어(Delaware)이고 다른 하나는 대만에서 신규로 매입한 건물에 대한 투자였습니다. 업계에서 가장 큰 제약 요인 중 하나는 클린룸(clean room) 생산능력이었습니다. 대만의 이 시설은 기존 대만 제조 시설에서 100야드도 채 떨어지지 않은 곳에 있었고, 5층 건물로 그중 3개 층은 이미 클린룸(clean room) 생산능력이 구축돼 있었습니다. 가격은 6,000만 달러였습니다. 결국 저희가 그 금액을 지불했습니다. 가격이 얼마가 될지 알 수 없었기 때문에, 협상할 수 있는 유연성이 필요했습니다.

예전 같았으면 이사회 수준까지 승인을 받는 데만 6개월은 걸렸을 겁니다. 저희는 10일 만에 해냈습니다. 10일 만에 매매계약서에 서명까지 마쳤습니다. 전략적 투자의 타이밍을 맞추고 이 업계가 요구하는 속도로 운영할 수 있는 유연성이 훨씬 커졌습니다. 그전에 매물로 나온 건물이 하나 있었는데, 말 그대로 일주일 만에 팔려 나갔거든요. 특히 아시아에서는 이 업계가 그만큼 빠르게 움직이기 때문입니다. 또 한 가지 말씀드리면, 저희는 듀폰(DuPont) 산하에 있을 때도 운 좋게 몇 건의 인수를 할 수 있었지만, 인수는 늘 다소 어려움이 있었습니다. 다른 포트폴리오 활동이 너무 많아 자원 배분에 부담이 있었기 때문입니다.

인수를 담당하던 동일한 인력들이 다른 포트폴리오 조정도 함께 하고 있었고, 그래서 ‘지금이 맞는 타이밍인가’라는 긴장감이 계속 존재했습니다. 게다가 산업재 멀티플(industrial multiple)이나 화학 업종 멀티플(chemistry industry multiple)로 거래되는 상황에서 반도체 업계에서 인수를 추진하려고 하면, 멀티플 괴리로 인해 경제성이 다소 더 어려워집니다. 하지만 이제 저희가 퓨어 플레이(pure play)가 되면서, 이미 어느 정도 재평가가 이뤄지는 것을 확인했습니다. 더 나아갈 여지도 있다고 봅니다. 그리고 이는 저희 업계에서 타당한 경제성을 확보하는 데 필요한 전략적 유연성을 어느 정도 더 열어줍니다. 저희 포트폴리오는 시간에 걸쳐 매우 현명한 일련의 인수로 구축돼 왔고, 앞으로도 포트폴리오의 폭과 깊이를 확대해 줄 선도 기술 포지션에 계속 관심이 있습니다. 특히 첨단 패키징(advanced packaging)과 열 관리(thermal management) 같은 고성장 영역에서 그렇습니다.