어센트 인더스트리즈 17th Annual Midwest IDEAS Conference

좋습니다. 모두 참석해 주셔서 감사합니다. 커피를 좀 많이 마셔서 말이 빨라질 수 있으니, 혹시 너무 빠르다고 느끼시면 꼭 말씀해 주세요. 속도를 늦추라고 알려 주시면 됩니다. 마지막에 질문할 시간을 충분히 확보하도록 하겠습니다. 어센트 인더스트리즈에 대해 본격적으로 이야기하기 전에 몇 가지 간단한 말씀을 드리겠습니다. 우리 CFO인 라이언 카발라우스카스와 저는 지난 10년간 세 개의 다른 회사에서 함께 일해 왔습니다. 처음에는 어드밴시온 코퍼레이션에서 시작했고, 어센트에 합류하기 전에는 클리어론 코퍼레이션에서 함께 일했습니다. 이 점이 중요한 맥락인데, 클리어론 코퍼레이션에 합류했을 때 우리는 연간 약 800만 달러의 조정 EBITDA 손실을 보고 있었습니다. 몇 차례 파산 직전까지 갔던 상황이었습니다. 그때부터 현금 관리가 저희에게 매우 중요한 과제가 되었습니다.

약 4년에서 4년 반 동안 회사를 정상화시켰고, 전략적 투자자에게 매각할 당시에는 최근 12개월 기준으로 약 3,600만 달러의 조정 EBITDA를 기록하고 있었습니다. 상당히 짧은 기간에 좋은 실적 반전을 이뤘습니다. 하지만 정말 훌륭한 팀을 만난 것이 큰 축복이었습니다. 라이언과 저뿐만 아니라, 저희 경영진 대부분이 이전에 함께 일한 경험이 있습니다. 특히 마지막으로 함께 일했던 회사에서 그렇습니다. 훌륭한 팀 덕분에 지난 2~3년 동안 어센트의 변화를 가속화할 수 있었습니다.

어센트를 잘 모르는 분들을 위해 말씀드리면, 저희는 약 75년 전 특수 화학 회사로 시작했고, 그 여정의 20년쯤 지나 스테인리스 스틸 자산을 인수하기로 결정했습니다. 항상 받는 질문 중 하나가 "도대체 왜 그런 결정을 했나요?"인데, 정말 좋은 질문입니다. 저도 잘 모르겠습니다. 저희는 작년까지 수십 년 동안 두 개의 서로 다른 사업 부문을 유지해 왔습니다. 라이언과 저는 2024년에 새 경영진과 함께 합류했습니다. 2024년은 저희에게 안정화와 기반 다지기의 해였습니다. 저희는 각자의 역할에 적응하며 특수 화학 부문에 집중했는데, 그 여정 3~4개월쯤 지나 이사회에서 "농담입니다. 회사 전체를 맡아줄 수 있나요?"라고 요청했고, 저희는 그렇게 했습니다.

기반을 안정화하고 다진 후, 2025년에는 포트폴리오 최적화에 집중했습니다. 스테인리스 스틸 자산을 분사하거나 매각했고, 2025년을 순수한 특수 화학 전문 회사로 마무리했습니다. 아래쪽에 몇 가지 통계가 나와 있습니다. 직원 수는 약 200명이고, 제조 시설은 4곳, 제조 공장은 6곳입니다. 매출의 약 95%는 국내에서 공급되는 원자재로 지원됩니다. 작년 매출은 약 7,500만 달러였습니다. 이 슬라이드에서 또 한 가지 주목할 점은, 이전에 이 자료를 보신 분들을 위해 말씀드리면, 5월 초에 첫 인수를 발표했으며, 5월 4일에 완료되었습니다. 훌륭한 회사로, 포장용 코팅 제품을 생산합니다. 곧 자세히 설명드리겠습니다. 튼튼한 기반을 다졌고, 올바른 방향으로 나아가고 있습니다.

지금까지 약 2년 반 정도 이 일을 해왔습니다. 저희 전략은 전혀 변하지 않았습니다. 다만 증거가 달라졌습니다. 앞서 말씀드렸듯이 초반에는 안정화와 기반 다지기에 집중했고, 상업적 실행을 통해 규모를 키우며, 크게 저활용된 자산 내에서 유기적 성장을 추진했고, 자본 배분에 매우 신중했습니다. 최근 몇 년간 보여드릴 수 있었던 것은, 저희가 유기적 성장을 본격적으로 실현하기 시작했다는 점이며, 그 규모도 결코 적지 않습니다. 실제로 2분기에는 코로나 시절 이후 최고 수준의 연환산 매출을 기록했습니다. 조정 EBITDA 측면에서도 마찬가지입니다. 저희 영업 파이프라인은 계속해서 성장하고 있습니다. 전환율 성공도 지속적으로 개선되고 있습니다.

앞서 말씀드렸듯이, 저희는 현명한 방식으로 인수할 수 있는 능력을 보여주고 있습니다. 지난 12개월을 되돌아보면, 저희가 무엇을 했는지 살펴보겠습니다. 매출이 9.2%, 즉 700만 달러 증가했습니다. 조정 EBITDA도 크게 증가했습니다. 약 210만 달러 상당의 비용을 최적화했습니다. 지난해 4분기에 매우 큰 신규 상업 계약을 발표했습니다. 1분기 말에서 2분기 초 기준으로, 이제는 완전한 가동률에 도달했습니다. 이 중요한 성장이 손익계산서에 반영되고 있음을 확인하고 있습니다. 앞서 자본 배분에 대해 언급했습니다. 2025년 1월 1일부터 2분기 말까지 자본 배분에 매우 신중하게 임해왔습니다. 발행 주식의 약 12.4%를 자사주로 매입했습니다. 조금 전 말씀드린 대로, 저희 첫 번째 인수는 2분기 내에 발표되었습니다.

저희가 누구인지, 무엇을 하는지, 그리고 어디에서 활동하는지에 대해 조금 더 설명드리겠습니다. 저희는 다양한 시장에 공급되는 특수 화학제품을 제조합니다. 농업, 퍼스널 케어, 수처리, 섬유, 석유 및 가스, 코팅 등 여러 시장이 포함됩니다. 몇 년 전 저희가 회사에 합류했을 때, 매출의 약 90%가 맞춤형 제조 부문에서 나왔습니다. 즉, 고객이 저희에게 연락해 "제품이 있는데, 귀사의 설비에서 제조해 달라"고 요청하는 방식이었습니다. 나머지 약 10%는 제품 판매였습니다. 지난 몇 년 동안 저희가 해온 일은 계약 제조보다 제품 판매 쪽으로 매우 의도적으로 전환하는 것이었습니다.

그 이유는 일반적으로 고객의 문제를 해결하는 자체 제품을 판매할 때 그 사업이 더 안정적이고 예측 가능하며 마진도 더 높기 때문입니다. 저희의 전략과 운영 모델은 고객과 함께 가장 중요한 순간에 함께하는 것입니다. 무슨 뜻인가 하면, 저희는 연구개발 조직과 협력하여 그들이 직면한 가장 긴급한 문제를 이해하고 가장 어려운 문제를 해결하는 것을 선호합니다. 그렇게 할 때, 저희가 발견한 바에 따르면 그 관계는 대체로 오래 지속됩니다. 매우 오랜 기간 지속되며, 일반적으로 물량도 더 안정적이고 예측 가능하며 마진도 더 높습니다.

또 다른 경우에는 서비스 관련 문제를 겪고 있는 고객과 함께 혁신적인 공급망 전략을 개발하여 문제를 해결합니다. 몇 가지 예를 들어보겠습니다. 이 사례는 2024년으로 거슬러 올라갑니다. 저희는 기존 고객도 아닌 잠재 고객으로부터 전화를 받았는데, "기회를 드리겠습니다."라는 말과 함께, 그들은 매우 깊은 기술적이고 서비스 관련 문제를 가지고 있었습니다. 주말 동안 저희는 세 가지 샘플을 개발했습니다. 저희는 그들에게 샘플을 보냈습니다. 그들은 실험실에서 그 샘플들을 검증했습니다. 가장 마음에 드는 샘플을 선택했고, 그들은 "좋습니다. 상업적 규모의 시험으로 진행하고 싶습니다."라고 말했습니다. 저희가 그들의 요구 속도에 맞춰 대응할 수 있었기에, 약 두 달 만에 700만 달러의 신규 순수익을 따냈습니다.

현재 그 사업은 시작할 때보다 훨씬 더 커졌습니다. 다시 말씀드리지만, 저희가 하지 않는 것은 카탈로그에서 제품을 단순히 판매하는 것이 아닙니다. 저희가 하는 것은 고객의 문제를 해결하기 위한 맞춤형 솔루션을 판매하는 것입니다. 또 다른 예로, 작년 4분기에 성사시킨 매우 큰 성과가 있습니다. 대규모 프로그램 계약으로, 고객은 기술적이고 서비스 관련 문제를 겪고 있었습니다. 저희는 여러 제품군을 살펴보았습니다. 고객 포트폴리오에는 15개에서 20개 정도의 다양한 제품이 있었습니다. 고객은 저희가 그 제품들을 대신 제조해 줄 수 있는지 알고 싶어 했습니다.

저희는 적극적으로 임했고, 자원을 투입했으며, 6개월에 걸친 노력과 고객의 협력 끝에 비교적 짧은 시간 내에 1,000만 달러 규모의 사업을 수주했습니다. 일부 기업에게 1,000만 달러의 신규 사업은 미미한 금액일 수 있습니다. 하지만 당시 7,500만 달러 규모의 저희 회사에게는 매우 큰 변화를 가져오는 금액이었습니다. 저희는 고객과 소통하는 다양한 방식을 가지고 있으며, 고객이 있는 위치에서 함께 하려고 노력합니다. 일부 고객은 전용 제조 설비를 원합니다. 저희는 그것을 제공하며, 이는 흔한 일이 아닙니다. 일반적인 역량은 아니지만, 저희는 그 능력을 갖추고 있으며 현재도 실행하고 있습니다. 저희는 특정 고객의 요구에 맞춰 공장을 구매, 건설, 운영합니다. 다른 고객들은 맞춤형 제조를 원합니다.

그들은 자체 지식재산권(IP)을 보유하고 있지만, 제조 공장에 투자할 자본은 원하지 않으며, 저희가 그들의 제품을 저희 장비로 제조해 줄 수 있습니다. 또 다른 고객들은 혁신 파트너를 원합니다. 그들은 저희가 그들의 연구개발 조직의 연장선이 되어 함께 혁신할 수 있기를 바랍니다. 각 고객에게 최적의 서비스를 제공할 수 있도록 깊이 있는 솔루션 세트를 갖추고 있습니다. 저희는 세 곳의 제조 설비, 아니 네 곳을 보유하고 있습니다. 그래프를 업데이트해야겠네요. 현재 버지니아주 댄빌, 사우스캐롤라이나주 파운틴 인(그린빌, 스파턴버그 인근), 그리고 테네시주 클리블랜드(채터누가 인근)에 네 곳의 제조 설비가 있습니다. 이 이야기는 좋은 소식과 나쁜 소식이 함께 있는 이야기입니다. 나쁜 소식은 우리가 자산을 심각하게 저활용하고 있다는 점입니다. 고정비 흡수 관점에서 그렇습니다.

좋은 소식은 투자 관점에서 보면, 와우, 상당한 설비 가용 용량이 있어서 큰 자본 지출 없이도 수익화할 수 있다는 점입니다. 현재 세 개의 자산에서 약 45% 정도의 가동률로 운영 중입니다. 지난 4년간의 자본 지출 내역을 보실 수 있습니다. 평균적으로 약 150만 달러 수준이었습니다. 분명히 말씀드리자면, 저렴하게 공장을 운영해서 그런 것이 아닙니다. 공장을 임시방편으로 운영하는 것이 아닙니다. 신뢰성과 안전성을 유지하기 위해 필요한 적절한 자본을 투자하고 있습니다. 지난 몇 년간 상업적 측면에서 집중해온 것은 더 안정적이고 예측 가능한 고품질 사업으로 공장을 채우는 것이었습니다.