T 모바일 Goldman Sachs Communacopia + Technology Conference 2026

이 자리에 함께하게 되어 좋습니다. 초대해 주셔서 감사합니다. 좋습니다.

좋습니다. 시작하기에 앞서, 세이프 하버 진술에 대해 말씀드려야 합니다. 그거 띄워 주실 수 있을까요? 아니면 방금 나왔던 것 같은데요.

방금 나왔습니다. 제가 향후 전망에 대해 조금 말씀드리고 비GAAP 지표도 사용할 예정이기 때문에, 그 부분을 확실히 해두려는 것입니다. 우선 ‘거의 1년이 지난 지금, 놀라웠던 것이 있느냐’는 질문부터 답변드리겠습니다. 사실 크게는 없습니다. 제가 이 회사와 인연을 맺은 지 거의 10년이 되었기 때문입니다. 다만, 제가 인상 깊었던 점은 우리 전략적 해자(모트)의 깊이와 폭입니다. 저는 대부분의 비즈니스와 산업에서 지속가능성을 좌우하는 것은 결국 자신을 둘러싼 해자의 질이라고 생각하는 편입니다. 저는 우리의 해자를 두 가지 측면에서 봅니다. 첫째는 성장 포트폴리오와 그것이 가능하게 하는 성장이고, 둘째는 문화입니다. 왜냐하면 우리 같은 회사에서는 이 둘이 떼려야 뗄 수 없이 연결돼 있기 때문입니다. 먼저 성장에 대해 말씀드리겠습니다. 우리가 무엇을 갖고 있는지 살펴보면, 우선 가장 큰 사업인 소비자 무선부터 이야기하겠습니다.

소비자 무선 분야에서 우리는 독보적입니다. 최고의 네트워크, 최고의 가치, 최고의 경험을 제공한다고 진정으로 말할 수 있는 유일한 통신사이기 때문입니다. 먼저 ‘최고의 네트워크’에 대해 잠깐 말씀드리겠습니다. 여러 면에서 지금 시점에 ‘최고의 네트워크’를 이야기하면, 2020년으로 돌아간 듯한 느낌이 듭니다. 네트워크는 차별화 요소가 아니라고 말하는 플레이어들이 있는데, 저는 그게 다소 충격적입니다. 네트워크가 곧 핵심 제품이기 때문입니다. 다른 일부는 자본을 다른 사업에 투입하고 있습니다. 우리는 최고의 네트워크를 구축하고 이를 고도화하는 데 한 치의 흔들림 없이 단일 목표로 집중하고 있습니다. 우리는 이미 최고의 네트워크를 갖추고 있고, 이제는 이를 어떻게 더 고도화할지에 대해 정말 열심히 노력하고 있습니다. 이를 뒷받침할 사실 몇 가지를 말씀드리겠습니다. 우리는 2020년 말에 5G 스탠드얼론을 출시했습니다.

업계의 다른 곳보다 거의 5년 앞서 있습니다. 우리는 네트워크에 대한 투자를 계속해서 더 강화하고 있으며, 그에 따른 큰 성과를 확인하고 있습니다. 2분기에 우리 번호이동 유입 고객의 ARPU는 번호이동 유출 고객보다 20% 높았습니다. 프리미엄 로딩 플랜 비중은 60%대인 반면, 베이스는 30%대 중반입니다. 최고의 네트워크에 대한 이런 ‘더 강한 투자’가 우리가 끌어들이는 고객의 질 측면에서 확실히 성과로 이어지고 있음을 확인하고 있습니다. 두 번째 축은 ‘최고의 가치’입니다. 이 부분은 우리가 역사적으로 특히 유명했던 강점입니다. 우리는 최고의 가치를 단순히 최저 가격이 아니라, 고객의 페인 포인트를 해소하는 데 있어 최고의 가치로 정의합니다. 우리는 중요한 페인 포인트를 해결하는 ‘낫싱 플랜’을 막 출시했습니다.

그리고 제가 가치에 대해 생각하는 방식은, 다시 말해 일부는 고객에게 무엇을 제공하느냐의 문제이고, 또 일부는 경제적 구조가 여러분이 그것을 할 수 있도록 어떻게 뒷받침하느냐의 문제입니다. 다시 말씀드리지만, 우리는 프런트 북, 즉 신규 고객의 요금이 기존 베이스보다 실제로 더 높다는 점에서 독보적입니다. 이는 가격 책정 측면에서 엄청난 유연성을 제공하는 동시에, 순증 가입자(net adds) 성장이 곧 매출 성장도 의미하는 업계에서 아마 유일한 사업자라는 뜻이기도 합니다. 계산이 터무니없을 정도로 단순하기 때문입니다. 만약 새로 확보하는 고객보다 훨씬 더 높은 가치를 지닌 고객을 잃고 있다면, 매출의 구멍에서 빠져나오려면 순증 가입자만 플러스로는 충분하지 않습니다.

우리는 매우 운이 좋은 위치에 있으며, 그 점을 철저히 지켜낼 것입니다. 우리의 ‘최고의 가치’ 포지션은 고객에게 무엇을 제공하느냐에만 있는 것이 아니라, 우리의 경제성을 움직이는 방식 자체에서 근본적인 플라이휠로 작동하기도 합니다. 최고의 경험, 훌륭한 사람들—그리고 제가 문화에 대해 더 강하게 집중해서 말씀드릴 때 이 부분을 조금 더 이야기하겠습니다. 이제 T-Life를 기반으로 월간 활성 이용자 수가 3,000만 명을 넘었습니다. AI에 대해서는 다시 이야기하게 될 것이라는 점을 알고 있지만, 지금은 AI 그리고 우리가 그 부분에서 이뤄내고 있는 큰 진전이 이를 뒷받침하고 있습니다. 이 모든 것이 제가 소비자 무선 사업 성장에 대해 매우 기대하는 이유를 사실상 설명해 줍니다. 중요한 점은 이것이 단지 소비자 무선에만 국한되지 않는다는 것입니다. 소비자 무선 너머를 보면, 우리의 브로드밴드 사업이 있습니다.

우리는 FWA 카테고리를 만들어냈고, 얼마 전에 2030년까지 고객 수 가이던스를 1,200만 명에서 1,500만 명으로 소폭 상향했습니다. 여기에 300만~400만 명의 광(파이버) 고객을 더하면, 향후 4년 동안 사업 규모를 두 배로 키운다는 이야기입니다. 그 사업은 2023년에 완전히 ‘제로’에서 출발했습니다. 그래서 성장을 생각해 보면, 그쪽에는 엄청난 업사이드가 있습니다. 그리고 T-Mobile for Business를 보시면, 점점 더 많은 기업들이 무선으로 전환하고 있습니다. 또 점점 더 많은 기업들이, 비즈니스가 그것에 의존한다면 정말로 믿고 맡길 수 있는 무선 네트워크는 하나뿐이라는 점을 인식하고 있습니다. 대기업 기준으로 보면 우리는 10%, 12%의 점유율을 가지고 있고, 그쪽에도 업사이드가 큽니다. 그보다 더 흥미로운 것은 피지컬 AI와 엣지 AI입니다.

방금 무대에 젠슨이 있었고, 그와 저는 AI가 ‘키네틱’해지거나 모바일해지는 시점—AI가 탑재된 객체가 시를 쓰는 장소 같은 것에 그치지 않고 실제로 움직이는 ‘물건’이 되는 시점—에 대해 많은 시간을 들여 논의해 왔습니다. 저지연 5G SA에서 6G 네트워크로 이어지는 것은 절대적으로 중요합니다. 그리고 우리 성장 포트폴리오에 가장 최근 추가된 분야는 금융 서비스입니다. 저희는 11월에 신용카드를 출시했는데, 캐피털 원은 벌써 이를 자사에서 가장 성공적인 코브랜드 출시 사례 중 하나라고 평가하고 있습니다. 그래서 저는 그 포트폴리오를 보면 정말로 큰 기대감이 듭니다. 저는 이 사업을 이사회 관점에서 봐 왔지만, 어느 정도 저를 놀라게 했고 또 인상 깊었던 것은 해자의 깊이와 폭입니다. 왜냐하면 이것은 개별적인 가격 전략이나 전술의 문제가 아니기 때문입니다. 이것은 실제로 지속 가능하고, 방어 가능한 포지션입니다.

제가 보기에는 많은 것을 함축적으로 보여주는 숫자가 NPS 46인데, 이는 빅3 가운데 역대 최고입니다. 그리고 제가 보기에 완전히 따라 할 수 없는 또 하나의 핵심 비결은 바로 문화입니다. 그것이야말로 T-모바일을 T-모바일답게 만들어 온 큰 부분입니다. 그 문화는 고객 경험과 매우 밀접하게 맞물려 있습니다. 그건 그 부분에 완전히 집착할 정도로 집중한다는 뜻입니다. 저희가 이를 표현하는 방식은 ‘프론트라인 우선(Frontline first)’이고, ‘고객이 그 이유(customer is why)’라는 것입니다. 저희는 그 부분을 더욱 강화해 왔습니다. 저 역시 지난 3~4개월 동안 그 부분을 더욱 강하게 추진해 왔습니다. 현재 세 가지 큰 프로그램을 진행 중입니다. 그중 하나가 마젠타 AI 인스티튜트(Magenta AI Institute)로, 향후 몇 년간 1억 달러 이상을 투자하고 있습니다.

정말로, 그리고 이는 대담한 주장일 수 있지만, 저희는 우리 구성원들이 미래에 대비하도록 준비시키는 데 있어 세계 최고가 되려 합니다. 왜냐하면 그것이 우리가 누구인지를 규정하는 데 결정적으로 중요하다고 믿기 때문입니다. 두 번째 부분도 꽤 독특합니다. 이것은 ‘프론트라인 커넥트(Frontline Connect)’라고 합니다. 이 얘기를 들으면 웃으실 텐데요. 많은 회사들이 고위 경영진이 하루나 이틀 현장에 나가 매장이나 네트워크 쪽 등에서 시간을 보내는 프로그램을 운영하곤 합니다. 프론트라인 커넥트는 다릅니다. 750명의 매니저, 즉 디렉터급 이상 전원이 이틀을 보냅니다. 바로 여기서 실전이 시작됩니다. 현장 직원들의 삶을 어떻게 개선할지에 대한 약속을 하지 않으면 연간 주식 보너스를 받을 수 없습니다. 그리고 그 약속이 본인들의 삶에 변화를 만들 것이라는 점에 대해 매장 관리자나 현장 직원이 서명으로 확인해 줘야 합니다. 저도 예외가 아닙니다. 그리고 마지막으로 ‘가치 공유’가 있는데요. 이러한 성장을 통해 막대한 가치를 창출할 것이며, 그 가치를 직원들과 나누겠다는 약속입니다.

그래서 저희는 성과에 기반한, 전 직원 모두에게 제공되는 1인당 1만2,000달러 규모의 다년(멀티이어) 보조금(그랜트)을 발표했습니다. 이는 우리 문화에 대한 투자를 더욱 강화하겠다는 것으로, 규모로는 거의 10억 달러에 가까운 투자입니다. 저는 이 두 가지를 함께 놓고 보면, 그것이 바로 ‘해자(모트)’가 어떤 모습인지라고 생각합니다. 문화의 큰 부분은 리더십 팀이기도 하고, 저희는 회사로서 전환을 어떻게 계획할지에 대해 매우 신중하게 고민해 왔습니다. 여러분은 마이크에서 저로의 전환을 보셨습니다. 어떤 식으로든 갑작스러운 일은 없었습니다. 이제 저는 T-모바일에서의 깊은 경험이 균형 있게 반영됐다고 느끼는 경영진 및 리더십 팀을 갖추게 됐습니다.