에이온 KBW Insurance Conference 2026

일정을 맞추기 위해 계속 진행할 것이며, 이 세션이 매우 유익할 것이라고 생각합니다. 가장 명확하고 즉각적인 질문을 시작하기 위해 에이온의 CEO 그렉 케이스를 환영합니다. USI에 대해서만 말씀드리겠습니다. 하지만 분명히 큰 뉴스였고, 이 거래에 대한 생각과 기대를 말씀해 주셨으면 합니다.

좋습니다. 기꺼이 말씀드리겠습니다, 마이어. 먼저, KBW와 여러분께 에이온을 초대해 주셔서 진심으로 감사드립니다. 저희는 매우 감사드리며 오늘 논의를 매우 기대하고 있습니다. USI를 생각할 때는 무엇보다도 먼저 에이온과 지난 수년간 에이온이 쌓아온 기반, 특히 지난 3년간 우리가 해온 일부터 시작해야 합니다. 그래서 기본적인 접근법부터 시작해서 저희가 3x3 플랜이라고 부르는 것, 즉 우리 회사의 구조적 변화, 위험 자본, 인적 자본에 대한 대규모 베팅을 이해해야 합니다. 에이온에서 그것이 당신에게 어떤 의미인지 이해하지 못한다면, 깊이 파고들어 이해해야 합니다. 그것이 바로 구조적 변화입니다. 조직 변화란 상업용 리스크와 재보험이 결합된 것이 아니라 동일한 대화의 장에 있다는 의미입니다. 인재, 건강, 그리고 부 역시 동일한 대화의 일부입니다. 사소하게 들릴 수 있지만, 결코 사소한 문제가 아닙니다. 고객과 만나 통합 리스크를 이해하고 있으면, 다양한 해결책을 제시할 수 있습니다. 그 결과도 달라지고, 고객들도 이를 잘 알고 있습니다. 그래서 2002년과 2003년에 이를 검토했고, 우리 회사가 구조적으로 강화되고 정렬되어 고객에게 더 나은 서비스를 제공할 수 있도록 반드시 해야 한다고 판단했습니다.

3x3 전략의 또 다른 축 중 하나는 3년 동안 세 가지 이니셔티브를 추진하는 것이며, 그 중 하나가 데이터 분석과 Aon 비즈니스 서비스에서 우리가 하는 일입니다. 그리고 분석의 핵심 동력인 우리의 분석가들과 역량은 모두 Aon 비즈니스 서비스에 집중되어 있습니다. 우리 팀, 리스크 자본, 인적 자본을 통해 업계에서 그 어느 누구도 시도하지 않았던 방식으로 연결된 데이터를 고객에게 제공합니다. 이 덕분에 우리는 여러 분야에서 매우 운이 좋게도 성공을 거둘 수 있었습니다. 데이터 센터는 그 훌륭한 사례 중 하나이며, 우리가 그곳에서 해낼 수 있었던 일입니다. 고객과 만났을 때 통합된 관점을 제시하면, 그들은 전혀 다른 답변을 얻게 됩니다. 시가 총액 1조 달러 규모의 기업들은 전혀 다른 답변을 받습니다. 그들이 어떻게 이를 구축하고, 위험을 관리하는지에 대해, 그리고 그 위험 부담이 엄청나다는 점입니다. 그리고 다시 돌아와서 그 부분에 대해 조금 더 이야기할 수 있기를 바랍니다. 그것이 바로 에이온의 강점입니다. 그것이 기본입니다. 저희 관점에서 지난 4분기를 생각해 보면, 그 중 2분기에서는 주로 상업용 위험에 이 원칙을 적용했습니다. 미국 상업용 위험 부문은 지난 4분기 중 2분기에서 에이온의 유기적 성장률이 10%를 초과했습니다.

도전적인 시장 환경에서도 유기적 성장률이 10%를 초과했습니다. 따라서 저희 입장에서는 엄청난 진전을 이루고 있습니다. 그것이 바로 저희 회사의 강점입니다. 저희가 생각하기에 그 숫자는 현재 주가의 몇 배에 달합니다. 가능성 측면에서 저희에게 중요한 두 가지 기회가 있었습니다. 중요했던 두 가지 큰 기회입니다. 첫 번째는 미국 중간 시장이고, 두 번째는 E&S 마켓플레이스였습니다. 따라서 저희의 관점은, 플랫폼에서 지속적으로 진전을 이루고 두 가지 잠재적 기회를 해결할 수 있다면, 이 플랫폼은 더욱 강력해질 것이라는 점이었습니다. 즉, 강점 위에 또 다른 강점을 쌓는 것입니다. 그리고 그것이 목표였습니다. 미국 중견 시장. 저희는 20년 동안 미국 중견 시장을 주시해 왔습니다. 마이어 씨는 아시다시피, 그리고 다른 분들도 일종의 누적 EBITDA를 보유하고 있습니다. 그들은 무이자 부채를 활용해 EBITDA 배수 차익을 실현했습니다. 그런 기회를 잡을 수 있다면 정말 좋은 일이죠. 그리고 결국, 그것은 한동안 지속되었습니다. 우리는 더 나은 것을 만들 수 없다는 판단 하에 이 분야에 무작정 뛰어들지 않았습니다. 우리가 할 수 있는 것은 더 커지는 것뿐이었습니다. 그리고 더 나은 것은 Aon 비즈니스 서비스와 함께 찾아왔습니다. 그리고 Aon 비즈니스 서비스는 다시 말해, Aon 전체 6만 명 동료 중 1만 6천 명에 해당합니다.

이제 우리는 중간 시장에 투자하여 단순히 더 커지는 것이 아니라 더 나은 성과를 창출할 수 있게 되었습니다. NFP. 그래서 NFP는 현재 Aon 중간 시장 자산과 함께 이를 실현하기 위한 첫 번째 주요 단계였습니다. 우리는 큰 진전을 이루었습니다. 마이어, 대략 2년 4개월 정도 되었습니다. 정말 놀라운 성과였습니다. 그게 무슨 의미인가요? 글쎄요, 상위 200명과 상위 400명의 생산자들은 신규 사업이 22% 증가했습니다. 즉, 상위 400명의 생산자들은 신규 사업이 22% 증가했습니다. 고객 유지율입니다. 저희는 500베이시스포인트의 기회가 있다고 생각합니다. 저희는 처음 2년 동안 200베이시스포인트를 확보했습니다. 생산자 유지율입니다. 현재 생산자 유지율은 거래 이전보다 더 높습니다. 왜 그럴까요? 저희가 단지 좋은 사람들이기 때문이 아니라, 그들이 이전보다 더 많은 콘텐츠와 고객과 함께할 수 있는 역량을 갖추고 있기 때문입니다. 그것이 바로 저희의 기본 가정이었습니다. 기업 통찰력과 대형 상업 통찰력을 중간 시장에 제공할 수 있다면, 그것이 더 나은 것입니다. 그렇다면 저희는 더 커질 수 있습니다. 그래서 NFP 플랫폼은 매우 성공적으로 작동했습니다. 하지만 우리는 여전히 필요한 만큼 관련성이 높지 않았습니다. 저의 동료들은 계속해서 이렇게 말했습니다. ‘멋진 일입니다, 그렉, 정말 대단해요. 하지만 미국 중간 시장에서는 당신이 우리에게 그다지 관련성이 없습니다.’

그래서 저희가 USI와 함께 그 조치를 취한 이유입니다. 그리고 USI는 저희가 플랫폼을 갖춘 위치에 도달하게 해줍니다. 이것을 USI라고만 생각하지 마십시오. 그것이 저희가 내리는 결정이 아닙니다. 저희가 내리는 결정은 USI와 NFP, 그리고 에이온 자산을 합친 것입니다. 그것은 65억 달러 규모의 플랫폼입니다. 매출, 그것이 중요합니다. 정말 중요합니다. 중요할 뿐만 아니라 더 나은 점은, 저희가 NFP와 함께 검증한 콘텐츠를 USI에 도입할 예정이라는 점입니다. 저희의 관점에서는 이것이 매우 강력한 플랫폼이라고 생각합니다. 다시 말씀드리지만, 이는 에이온의 통합 전략이 아닙니다. 처음에 설명드린 바와 같이, 저희가 진정한 활력을 지닌 기둥이라고 생각하는 부분입니다. 그리고 USI는 매우 구체적인 이유로 선택되었습니다. USI가 지난 15년 동안 저희처럼 회사를 연결하려고 노력해왔기 때문입니다. 그들은 그 사명을 피하지 않고 오히려 달려들 것입니다. 그들은 콘텐츠와 그에 따른 관계를 믿고 있습니다. 콘텐츠보다 관계를 우선시합니다. 바로 그 점이 저희가 있는 위치입니다. 저희가 NFP와 함께 해온 것과 상호 보완적입니다. 마이크 시카드가 통합 프로그램과 플랫폼을 운영할 예정입니다. 그리고 마이크 시카드는 아시다시피 USI에서 뛰어난 성과를 거두었습니다. 그는 이제 그 미션을 더 큰 플랫폼으로 확장하여 중간 시장에 더 나은 가치를 제공하는 것에 대해 매우 기대하고 있습니다.

현재 우리가 가진 것보다 중간 시장에 더 나은 가치를 제공하는 것입니다. 그래서 저희는 USI와 USI, 그리고 마이크 시카드와의 기회를 매우 소중하게 생각했습니다. 거기서 멈춰도 충분할 겁니다, 마이어. 좋다고요? 하지만 알고 보니 그들은 다른 분야에도 투자했고, E&S 분야에 300건의 약속을 잡아두고 있습니다. 그래서 저희에게는 그것이 정말 독특한 이점이었습니다. 생각해 보시면, 예를 하나 들어보겠습니다. 저희가 대형 데이터 센터를 완공하면, 그 기회 중 약 10~15%는 도매 시장에서 이루어지는 경우가 많습니다. 그리고 E&S 시장은 인가된 시장이 충분한 용량을 제공하지 못하기 때문에, 이에 대해서는 나중에 말씀드리겠습니다. 만약 저희가 실제로 E&S 시장에 직접 접근할 수 있다면, 배치를 완료할 수 있을 것입니다. 그 기회는 매우 현실적입니다. 그리고 E&S 측면에서 진출할 수 있는 많은 다른 기회들이 있습니다. 그래서 USI는 통합적인 관점을 제공하며, 플랫폼을 완성할 수 있는 기반을 제공하고, 실제로 E&S 시장에 직접 접근할 수 있는 능력을 제공합니다. 아, 그리고 한 가지 더 있습니다. 저희가 설명한 그 기계, Aon 비즈니스 서비스는 16,000명의 동료들로 구성되어 있으며, 그 배후에 있는 내용은 사실상 저희만의 비밀 소스입니다.

저희가 10년 동안 해온 AI 이해와 추진력은 실제로 콘텐츠에서부터 시작됩니다. 그리고 이제 저희가 보유한 미국 중간 시장의 콘텐츠는 USI가 가져오는 110억 달러의 보험료 흐름 덕분에 훨씬 더 많아졌습니다. 그래서 플랫폼, 확인했습니다. E&S, 확인했습니다. 데이터, 콘텐츠, 확인했습니다. 마이크 시카드는 실행할 준비가 되어 있으며 이를 매우 기대하고 있습니다. 저희는 전반적으로 USI에 대해 매우 긍정적으로 느꼈습니다. 그리고 마지막으로, 가격을 확인하게 됩니다. 그리고 저희가 이해해야 할 점은, 가격이 저희가 보통 미국 중간 시장에서 해왔던 것과는 매우 다르다는 것입니다. 그것은 저희 모두가 잘 알고 있는 가설입니다. 길게 설명드려 죄송하지만, 일단 이 점을 명확히 하면 그때부터 본격적으로 진행할 수 있습니다. 검증된 확실한 기회입니다. 1년 후에 매각하기로 결정하면, 1년 동안 EBITDA를 관리하고 원하는 대로 조정하게 됩니다. 그리고 훌륭한 방법들입니다. 그런 다음 매도자에게 20%, 30%, 또는 40%의 추가 인수를 해야 한다고 제안하시는 거죠. 모두가 그 점에 동의합니다. 모두가 그 가격이 좋아 보인다고 생각하고, 모두가 만족하며 떠납니다.

저희는 그렇게 하지 않았습니다. 죄송합니다. 그렇게 하지 않았습니다. USI는 실제로 매각을 고려하지 않았습니다. 그들은 KKR의 일부입니다. 대차대조표 기회입니다. 환상적입니다. 이 부분에 대해 스콧 너들과 많은 시간을 보냈습니다. 맞습니다. 참고로, 결국 데이터 룸은 없었습니다. 완벽한 기회는 없었습니다. 우리는 본질적으로 이것을 모두 제거하고, 여러분의 의견을 말씀해 달라고 했습니다. 그들은 그렇게 했습니다. 전시 자료에서 확인할 수 있습니다. 아시다시피, 숫자 990은 변하지 않았습니다. 대략 그 정도입니다. 그리고 우리는 기본적으로 아무것도 받아들이지 않았습니다. 추가 조정 항목에 대해서는 기본적으로 약 10% 정도입니다. 소수점 이하입니다. 그리고 우리는 일련의 시너지를 구축했습니다. 그리고 별도의 미팅에 참석하시면, 여기 계신 임시 최고재무책임자 나딘 비라니가 훌륭한 역할을 해냈다는 것을 알 수 있을 것입니다. 그는 수개월 동안 이 일을 계속해왔습니다. 시너지 부분의 전체 아키텍처를 운영했습니다. 그리고 저희에게 3억 9,500만 달러는 참고로 EBITDA 시너지입니다. 여기서 매출이나 비용에 대해 이야기하는 것이 아닙니다. 저희가 추적하는 것은 순수 EBITDA입니다. 분할에 대해 말씀드리겠습니다. 저희는 이에 대해 매우, 매우 긍정적으로 생각하고 있습니다. 이번에는 예산 수립 과정에서 나딘과 함께 테이블에 모인 운영진들이 시너지 효과를 확정하는 자리였습니다. 저희에게 이 거래는 14.5배의 배수에 해당합니다.

앞서 말씀드린 이점을 얻기 위해, 저희는 이 플랫폼을 가치 창출 기회로 매우 높이 평가하고 있습니다. 이것이 바로 저희가 이 거래를 대차대조표상에서 처리한 이유이기도 합니다. 저희는 현재 주주분들이 저희가 진행하는 일로부터 혜택을 받으시길 원했습니다. 길게 설명드렸지만, 마이어 씨, 저희가 무엇을 생각하고 있었는지 말씀드리려는 시도였습니다. 그리고 저희는 이 분야의 모든 분들을 잘 알고 있습니다. 저희는 모든 기회를 알고 있습니다. 개인적으로 저는 이 일을 꽤 오랫동안 해왔습니다. 이것은 제가 재직하는 동안, 그리고 앞으로 몇 년간 에이온에서 본 가장 높은 가치 창출 기회 중 하나일 것이라고 생각합니다. 이것이 배경입니다. 알겠습니다.

그리고 결코 그것을 과소평가하고 싶지 않습니다. 원하신다면 30분 더 시간을 드릴 수 있습니다.

모든 질문을 들었습니다. 말씀해 주세요. 원하시는 질문 있으시면 하세요.

좋습니다. 그럼 통합에 대해 이야기해 보겠습니다. 통합이 분명히 주요 초점 중 하나로 강조되었습니다. 그것이 실제로 무엇을 의미하는 것인가요? 도전 과제와 기회는 무엇인가요? NFP에서 신규 사업 생산을 22% 늘리겠다는 말씀에 대해 좀 더 자세히 말씀드리고 싶습니다. 통합 계획이 어떻게 그 효과를 재현할 수 있을지 말씀해 주시겠습니까?

저희에게 통합은 매우 중요합니다. 결국 완전히 개발된 통합 계획을 보시게 될 것입니다. 준비가 완료되었습니다. 다시 말씀드리자면, 시너지 효과는 매우 독특한 방식으로 이루어졌습니다. 저희가 한 방식처럼 그들이 시너지를 낸 경우는 본 적이 없습니다. 운영 측면에서 말씀드리면, 저희가 설명드린 3억 9,500만 달러 중 약 23개의 구체적인 수익 창출 방안과 10개의 구체적인 비용 절감 방안이 있으며, 이 모든 방안들은 체계적으로 관리되고 있습니다. 수익 창출 방안은 전통적인 부분에 집중되어 있지만, 환경 및 지속 가능성(E&S)과 도매 관련 모든 기회와도 연계되어 있습니다. 저희에게는 그것이 바로 통합적인 관점에 관한 것입니다. 다시 말씀드리면, 전체 팀이 마치 운영위원회처럼 주도하며, 시카드가 일상 업무를 담당하고, 모든 내용은 나딘을 거쳐 이사회에 보고되고 있습니다. 그래서 저희는 실제로 우리가 하고 있는 모든 일을 정확히 추적하고 있습니다. 그리고 무엇보다도, 이것은 통합된 팀이라는 점을 이해하는 것입니다. 이것은 에이온 유나이티드 팀입니다. 시카드 씨, 그리고 아시다시피, 지켜보십시오. 아시다시피, CEO 더그 해먼드는 이 점에 대해 매우 긍정적으로 이야기했습니다. 이것은 더그와 제가 많은 대화를 나눈 주제입니다. 플랫폼을 어떻게 완성할 것인지에 관한 이야기입니다. 아, 한 가지 더 말씀드려야 할 것 같습니다.