우버 Goldman Sachs Communacopia + Technology Conference 2026

좋습니다. 시간 관계상 바로 시작하겠습니다. 커뮤니카피아에 다시 오신 것을 환영합니다. 우버의 CEO 다라 코스로샤히 님을 모시게 되어 기쁩니다. 다라- 초대해 주셔서 감사합니다.

정말 감사합니다. 이렇게 함께 앉아 이야기 나눌 수 있어 항상 좋습니다. 항상 이야기할 게 많죠.

그렇죠. 매년 늘 같은 지점에서 시작해야 할 것 같아서, 먼저 말씀을 부탁드리겠습니다.

회사에서 늘 여러 가지 일이 벌어지고 있으니까요.

항상 그렇습니다. 매 12개월마다 플랫폼과 제품을 계속 앞으로 밀고 나가고 계시잖아요.

최신 상황을 공유해 주시죠. 지금 소비자 대상 제품이 향하고 있는 방향에 맞춰 전략적 우선순위를 정렬하면서 회사를 전진시키는 측면에서, 올해 가장 우선순위에 두고 계신 과제는 무엇인가요?

저희에게 좋은 소식은 지난 몇 년 동안 전략이 비교적 일관되게 유지돼 왔다는 점이고, 어떤 의미에서는 그게 효과를 내고 있기 때문입니다. 저희의 미션은 여전히 사람들이 어디든 이동하고, 무엇이든 얻을 수 있게 하며, 도시에서 온디맨드 교통을 재정의하는 것입니다. 저희 전략과 그 전략을 실행하는 방식을 보면, 저희에게 매우 특정한 형태의 성장 플랫폼을 이끄는 중요한 요소가 몇 가지 있습니다. 첫째, 온디맨드 ‘모든 것’에 대한 수요—이동, 음식 배달, 이제는 식료품과 리테일 배송 등—이 계속 증가하고 있고, 이는 저희 성장에 순풍으로 작용하고 있습니다. 그 범주 안에서 저희는 선택지를 개선하는 데 여전히 매우 집중하고 있습니다. 더 많은 차량을 확보하고, 모든 레스토랑을 이용하실 수 있게 하며, 품질과 신뢰성을 높이고, 규모가 커질수록 가격을 낮추는 것이죠.

네. 이런 부분들 모두에서 저희는 아직도, 저희 생각에는, 최선의 수준에 도달하지 못했습니다. 신뢰성 개선, 가격 개선, 품질 개선이 계속해서 이 온디맨드 산업에서 순풍을 만들어내고 있습니다.

이건 기본 중의 기본으로, 저희가 계속 집중하고 있는 부분입니다. 둘째로는 여러 성장 레버에 집중하고 있는데, 그중 저희가 특히 짚고 싶은 두 가지는 첫째, 저밀도 시장으로의 확장입니다. 우버는 전통적으로 대도시 중심의 서비스였습니다. 저밀도 시장에서 저희가 관찰하는 바는, 첫째 그 시장 규모가 매우 크고, 저희가 그 시장들로 수익성 있게, 그리고 규모를 갖추어 성장할 수 있다는 점입니다. 저희가 운영하는 핵심 시장에서는, 대상 인구의 약 50%가 어떤 형태로든 이미 우버를 이용하고 있습니다. 우버를 쓰거나 우버 이츠를 이용하고 계신 거죠. 이런 저밀도 시장에서는 그 비율이 10%입니다.

저밀도 시장으로 침투할 수 있는 기회가 매우 크고, 현재 저밀도 시장은 핵심 시장보다 1.5배 더 빠르게 성장하고 있습니다. 즉, 저희는 지금으로부터, 모빌리티와 딜리버리 모두에서, 저희가 사업을 하는 모든 국가에서 저밀도 시장에 사실상 2년 동안 집중해 왔다고 말씀드릴 수 있습니다. 이 성장 레버는 앞으로도 몇 년은 더 이어질 여지가 있습니다. 저희가 또 하나 상당히 집중하고 있는 두 번째 성장 레버는, 저희가 ‘바벨 전략’이라고 부르는 것인데요, 우버 포 비즈니스든 우버 블랙이든, 이제 저희 패밀리의 일부가 된 블랙레인이든, 프라이어리티 딜리버리나 광고든, 더 높은 마진의 제품군을 개발하는 전략입니다.

저희는 그 사업들에서 나오는 초과 마진을 활용해 저비용 상품을 확대하고, 더 많은 분들이 식료품 서비스를 이용하도록 식료품 부문 프로모션을 진행하며, 개발도상국 시장에서 이륜차와 삼륜차의 성장을 추진하고 있습니다. 저비용 상품은 새로운 고객을 다수 유입시키는 경향이 있고, 그 고객들을 더 고가의 상품으로 업셀링해 마진을 끌어올립니다. 저희의 마진 전략과 신규 고객 전략은 서로 매우 보완적입니다. 여기에 온디맨드 성장, 저밀도 시장 성장을 결합하면, 저희가 가진 상당히 강력한 성장 공식이 만들어집니다. 소비자들을 일단 유입시키고 나면, 저희는 참여도를 높이고자 하는데, 그게 바로 멤버십입니다.

네, 즉 크로스 플랫폼 멤버십입니다.

멤버는 비멤버보다 지출이 세 배 많습니다. 그리고 저희만의 특징인 크로스 플랫폼 이용자는, 비(非)크로스 플랫폼 이용자보다 지출이 세 배 많습니다. 새로운 고객을 대거 유입시키고, 그 소비자들을 생태계에 안착시켜 이용 빈도를 높이는 것입니다. 그 과정에서 저희는 택시처럼 매우 높은 수준으로 계속 규모가 커지고 있는 신규 상품이든, 다시 말해 식료품과 리테일이든, 새로운 상품들을 계속 출시하고 있습니다. 이런 신규 상품들은 저희에게 완전히 새로운 성장 동력입니다. 자율주행은 모빌리티와 딜리버리 모두에서 매우 큰 기회입니다. 또한 AI가 기업들이 더 빠르게, 규모 있게 성장하도록 하고, 마진과 품질 모두를 끌어올릴 잠재력이 있다는 점을 모두가 이야기하고 있습니다. 그러니까 그 전략, 그 운영 전략, 그 성장 전략은 지난 2~3년 동안 저희가 계속 실행해 온 플레이북입니다.

저희는 지난 4개 분기 동안 매출(톱라인)을 20% 이상 성장시킬 수 있었습니다. 게다가 마진도 함께 개선하면서 그 성장을 이뤄냈습니다. 바라건대 당분간은 이 흐름을 계속 이어갈 수 있을 것 같습니다.