먼로 Piper Sandler 5th Annual Growth Frontiers Conference

초대해 주셔서 감사합니다, 피터.

네, 물론입니다. 기꺼이 말씀드리겠습니다. 잠시 시간을 되돌려 보겠습니다. 저희는 2025년 4월에 실적 개선 수단에 대한 평가에 착수했고, 그 결과 방금 말씀하신 네 가지 업무 분야가 도출됐습니다. 첫 번째는 실적이 부진한 매장을 폐점하는 것이었습니다. 저희는 실적이 부진한 매장 145곳을 폐점했습니다. 2025년 5월 말까지 이를 완료했기 때문에, 매우 신속하게 진행한 셈입니다. 재고를 다른 매장으로 이동했고, 해당 매장들은 2025년 5월에 영업을 종료했습니다. 이는 해당 업무를 마무리해 저희가 다른 세 가지 업무 영역에서 파악한 성장 기회에 팀이 온전히 집중할 수 있도록 하는 것이 중요했기 때문입니다.

해당 매장들을 폐점한 이후 소규모 팀이 해당 부지를 현금화하는 업무를 진행해 왔으며, 많은 매장을 현금화해 약 2,800만 달러의 매각 대금을 성공적으로 확보했습니다. 현재 남아 있는 매장은 37곳이며, 이 37곳은 향후 몇 분기 동안 현금화될 예정입니다. 그렇긴 하지만, 저희는 두 번째 업무 영역인 마케팅으로 넘어갔습니다. 저희의 판단과 분석 결과에 따르면 코로나19 이후 마케팅에 대한 투자가 충분하지 않았고, 마케팅 성과도 최적의 수준에 미치지 못했습니다. 마케팅 투자와 관련해 새로운 여정을 시작하면서, 투자에 집중해야 할 영역으로 명확한 두 가지 분야를 파악했습니다. 첫 번째는 고객 확보이며, 이를 위해 저희의 가치가 가장 높은 고객을 파악했습니다.

현재 고객 포트폴리오를 살펴보고 가치가 가장 높은 고객이 누구인지 파악한 뒤, 이들과 유사한 고객을 대상으로 집중해 고객 생애가치를 극대화하고자 했습니다. 클릭당 과금 및 유료 키워드 검색과 같은 디지털 마케팅에 집중했고, 그 결과 매우 좋은 성과를 거뒀습니다. 이를 통해 2025년 12월까지 약 100~150개 매장 단위로 확장할 수 있었습니다. 추가 마케팅을 받는 매장은 약 950곳에 달했습니다. 모든 매장이 이러한 추가 마케팅을 받을 만한 것은 아니었고 추가 마케팅이 필요한 것도 아니었기 때문에, 이는 2025년 12월까지 사실상 전면적인 운영 수준으로 진행됐습니다. 이 기간에 고객관계관리 성과도 검토했으며, 고객에게 다시 전달했을 때 수익률이 가장 높은 커뮤니케이션에 캠페인을 집중하는 방식으로 고객관계관리 캠페인에 새롭게 투자했습니다.

예를 들어 고객님께서 어떤 서비스를 받으러 오셨는데 저희가 다른 서비스를 추천했지만 해당 서비스를 받지 않으셨다면, 고객님이 선호하는 방식에 따라 안내문이나 엽서 또는 이메일을 보내 다시 매장으로 모셔오는 것입니다. 따라서 수익률이 가장 높은 서비스와 관련해, 고객에게 다시 전달했을 때 수익률이 가장 높은 캠페인을 대상으로 다양한 테스트를 진행하고 집중했습니다. 또한 이 기간 동안 마케팅 부문의 리더십을 강화하고 보강했습니다. 마케팅 담당 부사장인 팀 패럴을 영입했습니다. 팀 패럴은 다지점 사업 분야에서 풍부한 경험을 보유하고 있으며, 밸볼린과 선 오토에서 근무하는 등 자동차 애프터마켓 분야에서 많은 경험을 쌓았습니다. 이를 바탕으로 마케팅과 관련한 여정을 계속해서 정교화해 왔습니다.

현재 고객 확보 비용과 관련해 진행 중인 개선 작업은 이제 전국 단위 접근 방식을 취하는 것입니다. 이미 전개를 완료한 만큼 다시 각 시장과 고객 프로필을 살펴보고, 마케팅에 가장 적극적으로 반응하는 시장에 집중하는 한편 유입을 늘리기 위해 다른 접근 방식이 필요할 수 있는 시장은 우선순위를 낮춤으로써 기존 지출의 수익률을 더욱 높이고자 합니다. CRM 측면에서는 고객 유지 타기팅을 최적화하기 위해 AI와 머신러닝을 적극적으로 활용하고 있습니다.

고객이 과거에 받지 않았지만 현재는 필요하다고 판단되는 서비스나, 차량의 주행거리 요건을 바탕으로 오일 교환, 브레이크, 타이어와 같이 고객이 필요로 할 것으로 판단되는 시점에 맞춰 제안을 전달하는 등, 소비자에게 일대일 맞춤형 메시지를 전달하는 데 집중하고 있습니다. 이것이 마케팅과 관련해 계속해서 추진하고 있는 여정입니다. 세 번째 업무 영역은 매장 내 실행과 매장에서의 판매 효율성에 관한 것입니다. 저희가 수행한 평가 결과 확인한 점은, 팀들이 먼로 플레이북에 따라 업무를 수행할 때는 매우 좋은 성과를 내지만, 이를 적용하고 실행하는 과정에서 편차가 발생하면 해당 매장의 전반적인 재무 성과가 하락한다는 것입니다. 핵심은 실행 방식 전반에 일관성을 확보하는 것이었습니다.

그 첫 번째 단계이자 고객 여정의 첫 단계는 고객이 매장에 방문하기도 전에 매장이 고객과 어떻게 소통하는지와 관련이 있습니다. 저희는 매장에서 온라인 예약을 처리하는 방식에 대해 표준화된 프로세스와 플레이북을 구축했습니다. 저희는 항상 표준화된 온라인 예약 캘린더와 예약 시스템을 갖추고 있었습니다. 시스템은 도입되어 있었지만, 온라인 예약에 부여하는 우선순위, 예약 고객이 방문했을 때 재고를 바로 이용할 수 있도록 하는 방식, 예약을 변경해야 할 때의 처리 방식, 고객과 소통하는 방식이 매장마다 다르게 적용되고 준수되고 있었습니다. 저희는 이 모든 과정을 표준화했으며, 이제 매장들은 온라인 예약 시스템을 표준화된 방식으로 사용하고 있습니다. 또한 온라인으로 소통하지 않고 매장에 전화하기를 원하는 고객을 위해 해외에 매장 전담 콜센터를 구축했습니다.

이 콜센터는 저희 매장에 예약하려는 모든 고객에게 일관된 경험을 제공합니다. 고객이 구체적인 질문이 있거나 매장 관리자와 통화하기를 원할 경우, 또는 콜센터 상담원이 고객의 질문을 처리하는 데 매장의 추가 지원이 필요할 경우에는 여전히 매장에 직접 연결될 수 있습니다. 하지만 이를 통해 고객 접점의 초기 단계는 크게 표준화되었습니다. 이제 매장 내부로 넘어가겠습니다. 물론 콘피드라이브에 대해 말씀드리겠지만, 디지털 차량 무상 점검 서비스인 콘피드라이브는 매장 내 프로세스와 실행의 핵심 기반이 되었습니다. 콘피드라이브는 고객 차량을 360도 전방위로 파악하고, 매장 내 프로세스 전반에서 차량에 필요한 사항을 효과적으로 소통하며, 고객에게 필요한 서비스를 판매하고, 어떤 작업을 나중으로 미뤄도 되는지 우선순위를 정할 수 있도록 해줍니다. 매장과 관련된 또 다른 부분은 매장을 어떻게 관리·감독하는가입니다.

145개 매장을 폐점하면서 지역 관리자의 조직을 효율화할 수 있었습니다. 매장 수가 줄어들었기 때문에 지역 관리자들에게 요구되는 업무도 줄어들었습니다. 이를 통해 남아 있는 매장 관리자와 지역 관리자들의 전반적인 역량을 크게 향상시킬 수 있었습니다. 이에 따라 남아 있는 지역 관리자들과의 소통 프로세스가 훨씬 간소화되었고, 매장 폐점에 따른 조직 효율화 이전보다 현재 지역 관리자들의 집단적인 역량 수준이 훨씬 높아졌다고 생각합니다. 또한 이들에게 추가적인 행정 지원을 제공했습니다. 지역 관리자에게 맡겨졌던 많은 업무가 재고 수량 확인, 부품 수량 확인, 오일 탱크 측정, 안전 점검, 리프트 점검과 같은 규정 준수 관련 업무였습니다. 모두 매우 중요한 업무이지만, 지역 관리자가 실적 개선과 코칭, 운영 고도화에 집중하는 데 방해가 되기도 했습니다.

운영 우수성 전문가를 통해 행정 지원을 추가했으며, 이 전문가들은 현장을 방문해 지역 관리자와 독립적으로 해당 업무를 기본적으로 수행합니다. 다만 그 결과를 실행하는 책임은 여전히 지역 관리자에게 있습니다. 어떤 매장에서 재고 축소 문제가 발생하거나 안전 문제가 발생하면, 운영 전문가는 이를 파악해 지역 관리자에게 시정 조치를 요청합니다. 하지만 실제 수량 확인과 점검 업무는 더 이상 지역 관리자에게 맡겨지지 않습니다. 덕분에 지역 관리자들은 운영에 집중할 수 있는 시간을 많이 확보하게 됐습니다. 이와 더불어 저희가 지역 관리자 툴킷이라고 부르는 DM 툴킷도 도입했습니다. 이 툴킷은 지역 관리자들이 매장을 관리·감독하는 데 도움을 줍니다. 이는 후행 지표와 선행 KPI를 서로 연결해 주는 역할을 합니다. 저희는 매장의 성과가 어떻게 나타나고 있는지 알고 싶은 모든 내용을 보여주는 매우 강력한 스코어카드를 구축해 왔습니다.

이 툴킷은 이러한 성과를 선행 지표와 실제로 연결해 줍니다. 예를 들어 브레이크 판매가 목표에 미치지 못하면, 그 원인을 디지털 고객 편의 점검과 콘피드라이브 점검까지 거슬러 올라가 연결해 줍니다. 이를 통해 점검 프로세스 자체에 문제가 있는지, 아니면 점검 결과를 바탕으로 판매하는 방식이 기대에 미치지 못해 해당 지역의 다른 매장이나 당사가 기대하는 수준보다 브레이크 판매가 적게 발생하는지 파악할 수 있습니다. 이를 통해 지역 관리자들은 여러 요소 간의 연관성을 파악할 수 있으며, 무엇보다 매장 관리자에게 행동을 어떻게 바꾸면 결과가 달라지는지 그 연관성을 설명할 수 있습니다. 이 툴킷은 처음에 150개 매장에 도입했습니다. 현재는 340개 매장으로 확대 적용했으며, 지금은 특히 실적이 부진한 매장에 집중하고 있습니다.