P&G(프록터 & 갬블) Barclays 19th Annual Global Consumer Staples Conference

보세요, 저희가 실행하고 있는 전략은 이 회사가 189년 동안 해온 동일한 전략입니다. 진정으로 가치를 더할 수 있는 카테고리에서, 누구보다 소비자를 더 잘 이해하는 데 기반을 둔 전략이죠. 우리가 속해 있는 카테고리들은 올바른 카테고리들입니다. 그리고 우리는 그 안에서 어떻게 경쟁해야 하는지 알고 있습니다. 우리는 승리할 수 있는 R&D 역량, 공급망 역량, 그리고 소비자에 대한 이해를 갖추고 있습니다. 이 카테고리들은 필수 소비재 성격의 카테고리로, 매일 사용되고 성능 차이가 체감되기 때문에, 우리의 역량은 소비자에게 관련성이 큽니다. 우리는 우월성을 어떻게 제공하는지 알고 있습니다. 그것을 어떻게 정의하는지도 알고 있습니다. 그리고 어떻게 측정하는지도 알고 있습니다. 소비자를 더 잘 이해하고, 그 니즈에 맞춰 제공하는 것이야말로 카테고리를 성장시키고, 점유율을 높이며, 우리 사업을 지속 가능하게 성장시키는 방법입니다. 그 모멘텀을 일관되게 뒷받침하려면 탁월한 생산성이 필요하고, 그 생산성 역량은 이미 잘 구축돼 있습니다.

마지막으로, 전략의 핵심 요소들을 더 발전시키기 위해 스스로를 강화해 나갈 수 있는 유능한 조직이 필요합니다. 이 가운데 어느 것도 바꿀 필요가 없습니다. 모두 아주 기본적인 것들이기 때문입니다. 전략에서 중요한 건 표현이 아니라, 일관된 실행입니다. 전략은 바꾸지 않지만, 보닛 아래의 배선은 전부 바꾸고 있습니다. 바로 그게 핵심입니다. 우리의 제안이 우월하지 않다는 걸 인지했을 때, 어떻게 더 빠르게 움직일 수 있을까요? 그 논의가 R&D 대 공급, 대 시장진출, 대 마케팅의 논쟁이 아니라, 소비자에게 무엇이 필요한지와 더 빨리 거기에 도달하는 방법에 대한 통합된 대화가 되도록, 어떻게 기능 조직 간 장벽을 허물 수 있을까요?

우리가 내린 근본적인 결정 중 하나는 ‘사용자 성장이 멈추는 순간, 우리는 우월하지 않다’라고 선언한 것이었습니다. 그 벡터가 1개든 2개든 3개든 4개든 5개든 우리는 상관하지 않습니다. 하지만 사업부장님, 그 우월성을 바로잡는 일은 전적으로 당신의 책임입니다. 우리가 사업의 턴어라운드를 확인하는 지점에서, 그것이 성공 모델이었습니다. 말 그대로 우리가 ‘사용자가 늘지 않는다’고 선언한 모든 카테고리-국가 조합에서, 조직이 그 진단을 받아들이고 우리가 가치 방정식에서 놓치고 있는 소비자 측면이 무엇인지 심층적으로 파고들어 이를 해결하면, 사업이 방향을 틉니다. 그리고 12개월이 아니라 60일, 90일 안에 전환이 일어납니다. 우리가 ‘우월성’이라고 부르는 것을 결정하는 모든 KPI에 대해, 조직이 더 많은 데이터를 더 쉽게 활용할 수 있도록 해서 이를 더 잘할 수 있는 역량을 구축하고 있습니다.

저희 데이터 레이크에 대해서도 말씀드렸고요. 그로부터 데이터를 추출하는 역량에 대해서도 말씀드렸습니다. 이제 기술을 활용해 그 데이터를 사용할 수 있게 하고, AI를 활용해 이전에는 그 속도와 정밀도로 처리하지 못했던 방대한 데이터 양을 분석할 수 있게 되면, 우리가 충족하지 못한 소비자 니즈가 어디에 있는지 더 잘 이해하고 더 빠르게 진단할 수 있는 완전히 새로운 세계가 열립니다. 내부 업무 프로세스, 즉 보고, 예측, 관리·감독, 내부 분석 등 그와 관련된 모든 것을 자동화하고 디지털화하고 있습니다. 그러면 조직은 외부의 기회에 집중할 여력이 생깁니다.

지난 1년 반 동안 말씀드려 온 Supply Chain 3.0은 전면 실행 단계에 들어갔습니다. 즉 공급망을 최대한 자동화하고, 품질 측정과 실행부터 재고 관리, 물류창고 운영까지 통합 디지털 역량을 구축하며, 무인 교대근무를 통해 향후 5~10년 동안 생산성의 여유 구간을 확보하겠다는 뜻입니다. 그 우월성 논의에는 R&D 역량도 통합돼 있으며, 우리는 기술을 활용해 혁신 툴박스의 새로운 요소들을 발굴하고 있습니다. Molecular Discovery Suite가 그 요소 중 하나로, AI를 활용해 새로운 기술에 더 빠르게 접근하고 더 빠르게 스케일업하고 있습니다.

질문으로 돌아가서요, 로런. 핵심 전략은 바뀌지 않지만, 그 전략을 실행하는 방식은 근본적으로 변화하고 있습니다. 그리고 회사의 모든 요소가 기술을 활용해 더 빠르게 움직이고, 잠재적 공백을 진단하고 해결하는 민첩성을 높이며, 실행과 동시에 그 모든 것을 감당할 수 있게 해주는 연료로서 필요한 생산성을 제공하기 위해 준비하고 있다고 봅니다.

네, 여전히 적절한 기간이라고 생각합니다. 저희 모두 아침에 눈을 뜨면 또 다른 일이 벌어져 있습니다. 분명히 모두가 보고 있는 역풍은 도움이 되지 않습니다. 그중 하나가 카테고리 성장 둔화이고, 또 하나는 비용 및 원자재 부담이며, 운전기사 부족으로 인한 운송비 상승도 있습니다. 말씀드리자면 끝이 없고, 다들 이미 들어보신 것들입니다. 하지만 그게 목표 수준을 바꾸지는 않는다고 생각합니다. 목표는 12~18개월 안에 이 사업을 강한 성장으로 되돌리는 것입니다. 지역들을 빠르게 훑어보면, 이머징 마켓은 일관되게 4%~6% 범위에 있습니다. 중국은 점유율을 확대하고 있고, 이제 5분기 연속 성장 중이며, 한 자릿수 초반에서 한 자릿수 중반으로 가속하고 있습니다. 유럽은 성장 측면에서 더딥니다. 시장 성장률은 1%에 불과하지만, 저희는 점유율을 확대하고 있습니다. 저희는 재가속하는 흐름에 올라타 있다고 생각합니다. 미국에서는 이제 카테고리 성장률이 약 2% 수준에서 안정화됐고, 점유율도 안정화됐습니다.

소비 기준으로는 저희가 약 2.5% 성장하고 있습니다. 이번 분기와 다음 분기에는 기반을 더 단단히 다지는 단계라고 말씀드리고 싶습니다. 그렇기 때문에 하반기에는 미국에서 더 일관되게 성장을 시작할 수 있고, 유럽도 재가속해야 한다는 확신을 갖게 됩니다. 저희는 그 궤도에 있다고 생각합니다. 아시다시피 로런, 많은 일이 일어날 수 있어서 절대 장담할 수는 없습니다. 하지만 사업이 지금까지 그려온 흐름을 보고, 저희가 국가·카테고리 조합의 조각들을 하나씩 고쳐 나가고 있는 과정을 보면, 전체 그림이 점점 더 초록색으로 변하고 있습니다. 그리고 그 초록색이 짙어질수록, 그 지속적인 모멘텀이 더 빠르게 가속할 거라는 확신이 커집니다.