M&T 뱅크 Barclays 24th Annual Global Financial Services Conference

네. 흥미로운 질문입니다. 다른 방식으로 표현해 보자면, 과거를 돌아봤을 때 우리에게 역사적으로 가장 큰 자산 중 하나는 폭넓은 지분 보유 기반이었다고 생각합니다. 밥과 이사회, 임직원들이 전체 주식의 20~25%를 보유하고 있었습니다. 물론 워런도 30년 동안 함께했습니다. 덕분에 장기적인 의사결정에 대해 생각할 수 있는 역량과 의지가 있었습니다. 밥이 실제로 은행업 자체를 위한 사람이 아니라 지역사회를 만드는 사람이었고, 그것이 가질 수 있는 최고의 역할 중 하나라고 생각했다는 사실을 사람들이 깨닫기까지는 오랜 시간이 걸렸습니다. 이 모든 것이 제가 인내심이라고 부를 수도 있지만, 끈기라고 부르는 것이 더 맞을 그런 태도를 만들어냈습니다. 그렇죠? 그 결과 장기간에 걸쳐 무엇이 올바른 행동인지 생각할 수 있었습니다.

시간이 지나면서 그런 행동을 반복해 왔고, 지금은 과거와 같은 지분 구조를 갖고 있지는 않지만 실제로 그렇게 하려고 노력하고 있습니다. 그 결과가 바로 말씀하신 내용입니다. 경기 역행적인 의사결정을 내릴 수 있었고, 지금도 그렇게 하려는 의지를 갖고 있다고 할 수 있습니다. 좋은 예로 경기침체가 오면 모두가 인력을 줄이는데, 우리는 인재 육성 프로그램을 확대하면서 이렇게 말합니다. "좋아요, 두 배로 늘립시다." 그렇죠? 밥이 말하곤 했듯이, "우리가 사람들을 버펄로로 오게 할 수 있는 유일한 때입니다." 이러한 인내심 덕분에 경기 사이클을 헤쳐 나갈 수 있었고, 상황이 좋지 않을 때에도 평균보다 건전한 상태를 유지할 수 있었다고 생각합니다. 우리는 이를 유지하려고 노력하고 있으며, 이를 유지하는 가장 좋은 방법은 인재와 인재 육성 프로그램에 투자하는 것입니다. 예전에는 한두 개 정도만 있었습니다. 이제는 그 수가 상당히 늘어났습니다.

신용과 관련된 구체적인 프로그램도 운영하고 있으며, 기본적으로 기초 원칙을 가르치고 있습니다. 직원을 채용할 때 반드시 은행 업무를 전혀 알고 있어야 하는 것은 아닙니다. 하지만 총명하고 똑똑한 사람, 특히 인문학 교육을 받은 사람이라면 은행 업무와 기본 원칙을 가르칠 수 있으며, 바로 그것이 우리가 지속적으로 견뎌낼 수 있게 해줍니다.

글쎄요, 맞습니다. 기술 업계를 살펴보면 어느 정도 답을 얻을 수 있다고 생각합니다. 방금 인재에 대해 말씀드렸는데, 저희는 매우 구체적인 인재 프로그램을 운영해왔습니다. 지난 6~7년 동안 기술과 기술을 바라보는 방식을 혁신하는 데 도움이 된 것 중 하나도 다시 말해 인재에서 시작됐습니다. 저희가 가장 먼저 한 일 중 하나는 인재 프로그램을 시작한 것이었습니다. 그래서 경영 개발 프로그램을 운영하고 있습니다. 예전에는 기술 개발 프로그램도 운영했습니다. 외부에서 인재를 채용하기 시작했습니다. 업무 환경을 바꿨고, 첫 엔지니어 인력도 영입했습니다. 마이크 위슬러가 저희 회사에 합류하기 전에는 회사 내에 엔지니어라는 직함을 가진 사람이 단 한 명도 없었습니다. 결국 모든 것이 다시 인재로 귀결됩니다. 그렇다면 인재가 변하지 않는 핵심 요소라는 말씀이시죠? 하지만 문제는 어디에 인재가 필요한가 하는 것입니다.

어디에 인재가 필요합니까? 그 부분은 매우 빠르게 진화하고 있습니다. 가장 큰 위협 중 하나는 기술을 전략의 중심으로 생각하지 않는 기업은 누구든 앞으로 매우 어려운 시기를 겪게 될 가능성이 높다는 점입니다. 그렇다면 지금까지 말씀하신 요소 대부분은 지속적으로 유효하다는 말씀이군요. 신용은 지속적으로 유효합니다. 간단한 이야기를 하나 들려드리겠습니다. 실리콘밸리은행 사태로 좋지 않았던 수요일과 목요일 직전의 화요일 같은 상황이었습니다. 저희는 이사회 회의를 하고 있었습니다. 마침 이사회 회의가 열렸고, 돌아가면서 유동성에 대해 이야기하고 있었습니다. 회의실에 있던 누군가가 이렇게 말했습니다. "지난 다섯 번의 회의에서 이 이야기를 했습니다. 그런데 왜 또 이야기하고 있는 건가요?" 그래서 저는 자리를 떴습니다. 누군가 발표를 하고 있었기 때문에 저는 회의실을 나와 위층으로 올라가 포스터 하나를 가져와 다시 내려올 수 있었습니다.

그 포스터에는 1850년 이후 파산한 모든 은행과 그 원인이 나와 있었습니다. 포스터는 이사회 테이블을 따라 돌려졌습니다. 저희는 포스터를 보고 "좋습니다"라고 말했습니다. 그런데 이틀 후에 유동성 문제가 발생했습니다. 기술도 변하고 사람도 변하지만, 금융 중개기관의 기본 원리는 실제로 변하지 않는다고 생각합니다. 금융 중개기관이 더 효율적이고 효과적으로 바뀔 수는 있으며, 실제로 오늘날 그런 변화가 일어나고 있습니다. 하지만 기본 원리는 모두 동일합니다.

네. 2026년은 2025년과 매우 다릅니다. 2025년에는 상업용 부동산 부문에서 여전히 익스포저를 줄이고 신중한 태도를 유지하고 있었습니다. 대출 이용률은 하락했습니다. 당시 보신 기업·산업 대출 성장의 대부분은 비은행 금융기관, 데이터센터 등 저희가 취급하지 않는 분야에서 발생했습니다. 그래서 매출 상단을 보면 저희가 실적이 부진한 것처럼 보였습니다. 소비자 부문은 안정적인 흐름을 유지했으며, 원래도 상당히 꾸준한 편입니다. 2025년에 사실상 유일하게 의미 있게 성장한 부문이었습니다. 이제는 살펴보는 모든 부문이 함께 성장하고 있습니다. 정말 인상적입니다. 추정해 보자면 전년 대비 대출이 약 6% 성장했으며, 대략 그 정도 수준인 것 같습니다. 제 경력 대부분 동안, 은행업을 시작한 이후로는 이런 일이 없었습니다. 은행업을 시작했을 당시에는 규모가 더 작았기 때문에 대차대조표 등이 항상 높은 성장률을 기록했습니다.

그 점을 제외하면, 제가 오랜만에 본 시장 중 가장 견조한 시장 중 하나라고 생각합니다. 다소 부진했던 부분이 있다면 자동차 금융이 약간 부진했던 정도입니다. 하지만 그 밖의 거의 모든 부문이 움직이고 있습니다. 대기업뿐만 아니라 중견기업들도 자금을 지출하고 있습니다.

계속 이야기하고 있는 내용이지만, 가장 많이 오해되고 있는 부분 중 하나일 수도 있다고 생각합니다. 그러려면 이야기를 하나 들려드려야 합니다. 저희는 매년 서한을 작성하는데, 잘 아시는 브라이언 클록과 함께 작업하고 있습니다.